Interview Econoom prof. Hans Schenk hekelt reorganisatiedrift ‘Ik ruik gebakken lucht’ Bestuurders van grote ondernemingen zijn ver verwijderd geraakt van de werkvloer. Ze letten vooral op beurskoersen en laten zich inpakken door managementgoeroes met gelikte organisatiemodellen. Dat is de waarneming van prof. dr. Hans Schenk, een van de schaarse economen die verstand hebben van bedrijven. Schenk treedt op als adviseur van ondernemingsraden bij complexe vraagstukken. Door Loek Kusiak D e overname- en fusiekoorts van de afgelopen tien jaar heeft de Europese en Amerikaanse economie enkele duizenden miljarden dollars gekost. Die kapitaalvernietiging is mede-aanjager geweest van de economische recessie, is de analyse van prof. Hans Schenk, als econoom verbonden aan de Universiteit van Utrecht en plaatsvervangend kroonlid van de SociaalEconomische Raad (SER). De meeste fusies en overnames leiden volgens Schenk niet tot economische winst, maar juist tot hogere kosten of het uitblijven van kostenverlagingen. Schenk, die ook commissaris is bij OV-bedrijf Connexxion, leidde in 2010 het wetenschappelijk onderzoek voor de parlementaire commissie De Wit naar de kredietcrisis. Hij geldt als een van de voornaamste Nederlandse economen op het gebied van fusies en overnames, regulering en corporate governance. Ondernemingsraden roepen regelmatig zijn hulp in. Managementconsultants spuien geregeld nieuwe modellen om organisaties anders in te richten. Bedrijfsonderdelen zouden op de schop moeten omdat alles, mede door nieuwe informatietechnologie, nog efficiënter kan. Grote concerns hebben daar wel oren naar. Hoe beoordeelt u die ontwikkeling? ‘Deze modellen komen uit de koker van managementgoeroes van commerciële adviesbureaus, die ze slim verkopen aan raden van bestuur. Maar het werkelijke effect van deze modellen is volstrekt duister. Ik ruik dan ge24  OR informatie 12 | december 2011 bakken lucht. Het gaat bijvoorbeeld om de invoering van een matrixstructuur waarin zowel de zogenaamde voordelen van een regionale of lokale divisie als die van een productsectormodel zouden samenkomen. Niet dat al die directieleden dit soort modellen altijd helemaal doorgronden, máár, wordt hen voorgehouden, “daardoor kunt u snel inspelen op veranderende marktomstandigheden”. Daar is men diep van onder de indruk. Vervolgens wordt de organisatie twee jaar lang verbouwd, terwijl de economische opbrengsten ongewis zijn. Een voorbeeld is Achmea, dat door fusies een megasamenraapsel van allerlei polissen en verzekeringen is geworden. Daar speelt een duidelijk merkenprobleem, maar goeroes afficheren dat als een cultureel probleem waar ze wel wat modelletjes voor hebben. Er treden nieuwe bestuurders aan, iedereen slaat aan het veranderen terwijl gaandeweg nieuwe en andere problemen manifest worden. Gevolg is niet zelden onrust en onzekerheid onder medewerkers, soms klanten die weglopen. De offshoring van callcenters naar India hebben managementgoeroes uitstekend weten te verkopen. Achteraf blijkt het allemaal onzin te zijn, want veel callcenters komen weer terug.’ Is het echt gebrek aan realiteitszin, of structurele twijfel over de eigen missie waardoor concerns vatbaar zijn voor trends en goeroes? ‘Het gevaar van al dat veranderingsbeleid is ‘Een or heeft vooral een dwarse adviseur nodig’ dat de werkelijke kern van het probleem meestentijds verdoezeld wordt. Raden van bestuur staan niet meer met de voeten in de klei. Ze zijn losgezongen van de werkvloer. Bij beursgenoteerde ondernemingen zijn bestuurders hoofdzakelijk bezig met het manipuleren van beurskoersen. Niet door verhoging van de productiviteit of door meer te doen aan research en productontwikkeling, maar door het publiceren van gegevens die de beurskoers positief moeten beïnvloeden. Dat spel is nu zo’n kleine twintig jaar aan de gang. Naar Amerikaans model heeft ons land zich bekeerd tot het aandeelhoudersgedreven ondernemerschap. Het bestuur heeft zich van de onderneming afgezonderd. Dat heeft de motivatie van het producerende deel van de onderneming geen goed gedaan. Ik heb dit zelf vastgesteld bij bedrijven waar ik commissaris ben geweest. De productiviteitsstijging had daar beslist hoger kunnen uitvallen als de bazen meer tijd hadden besteed aan het optimaal laten functioneren van de onderneming.’ Bedrijven zeggen zonder die aandeelhouders niet te kunnen groeien. En zonder groei geen werkgelegenheid. ‘Dat zijn dooddoeners. Veel van deze bedrijven hebben toch ook decennialang kunnen bestaan en groeien zonder door aandeelhouderskapitalisme te worden gedicteerd. Middelgrote en grote ondernemers kijken steeds meer af van wat internationaal opere@informatief www.orinformatie.nl Pagina 23

Pagina 25

Heeft u een onderwijscatalogus, paperator of digitale reclamefolders? Gebruik Online Touch: magazine online publiceren.

OR informatie, december 2011 Lees publicatie 10Home