e praktijk behalen zijn. Complexe veranderingen worden zo bereikbaar. Tussentijds raadt hij aan dat je zo nu en dan stilstaat bij behaalde stappen en die ook viert. Zo versterk je het gevoel van beloning. Deze methode wordt Kaizen genoemd. Een voorbeeld: Een or van een ziekenhuis dreigt leeg te lopen bij de komende verkiezingen. Helaas is er bij de achterban weinig animo om zich kandidaat te stellen. De normale verkiezingacties zullen weinig resultaat hebben, de or moet het anders aanpakken. Men kiest voor een nieuwe aanpak, maar dan in haalbare stapjes. Het volgende stappenplan kwam naar voren na een brainstormsessie tijdens de training: Stap 1: Inventarisatie van acties om de verkiezingen meer onder de aandacht te brengen. Stap 2: De bestuurder polsen wat hij voor de or kan betekenen. Stap 3: Een pr-commissie instellen die de ideeën verder uitwerkt tot mogelijke acties. Stap 4: Per bedachte actie een projectgroep de zaken concreet laten uitwerken en opzetten. Stap 5: Een week voor de verkiezing starten met de activiteiten. Stap 6: De meest spectaculaire activiteit op de verkiezingsdag zelf. In dit geval had een or-lid de mogelijkheid een aantal kermisachtige apparaten te huren. De bestuurder wilde graag meewerken. In de verkiezingsweek had men in de hal van het ziekenhuis elke dag een andere activiteit: een haringkraam, een or-‘ijscoman’ en spelactiviteiten voor het personeel. De laatste dag was er een groot rad van fortuin waar de bestuurder aan draaide en kleine prijzen uitdeelde. Het resultaat: groot succes bij de verkiezingen, een uitstekende sfeer en voldoende nieuwe kandidaten. Het bijna niet op te lossen probleem was ineens veranderd in een aantal te nemen kleine stappen die telkens behaald werden, en daardoor ook motiverend werkten om door te gaan met de volgende. www.orinformatie.nl Een training zakelijk vergaderen kan helpen om ‘kippenhok’-toestanden te voorkomen. Maar voer het geleerde dan ook consequent uit in de praktijk. Overtuigingen Het lastige bij gepland nieuw gedrag is dat je automatismen moet doorkruisen Werken aan automatismen en slim plannen zijn aanpakken om de transfer naar de praktijk te regelen. Je bent als het ware je nieuwe gedrag aan het inregelen. Een belangrijk aspect is dat je innerlijke overtuigingen je niet in de weg staan. Als je diep van binnen niet gelooft dat iets haalbaar is, dan bereik je het ook niet. Het is dus zaak ook aan overtuigingenonderzoek te doen. Or’s die tegen de stroom in iets bereiken, geloven ook dat ze iets kunnen be reiken. ‘We kunnen toch niets bereiken bij deze moeilijke bestuurder’, is een veelvoorkomende overtuiging bij gefrustreerde or’s. Van belang is te checken of dit echt zo is, of dat het een verkeerde vooronderstelling is. Stel dat er toch voorbeelden aan te wijzen zijn waar de or goede zaken met de bestuurder heeft gedaan, dan klopt de overtuiging niet. Gooi hem dan bewust overboord, anders blokkeert de negatieve overtuiging het veranderingsproces. Harry Hartmann is trainer/adviseur bij Odyssee, e-mail: h.hartmann@odyssee-groep.nl Literatuur ■ ■ Tiggelaar, B., Dromen, durven, doen. Spectrum, 2005, ISBN 97 890 274 160 56 Maurer, R., De kunst van Kaizen. De Kern, 2007, ISBN 97 890 325 106 88 OR informatie 6 | juni 2010 ■ 29 Pagina 28

Pagina 30

Heeft u een drukwerk, publitas of digi mailings? Gebruik Online Touch: vakblad digitaal zetten.

OR informatie, juni 2010 Lees publicatie 16Home