terne en externe medewerkers meer vloeibaar wordt. We hebben nu een heel merkwaardige, verkrampte discussie over de inzet van externen. Dat debat klinkt vaak erg laatdunkend: we zouden die mensen eruit moeten schoppen want we zouden dat werk gewoon zelf moeten kunnen. Er zit een toontje van verdachtmaking in. Maar als je het in alle zakelijkheid bekijkt, gaat het erom dat je jezelf afvraagt wat handiger en voordeliger is: de inzet van tijdelijke of permanente capaciteit. Je zou trouwens ook tussen bestuurslagen veel meer mobiliteit kunnen krijgen. Waarom zou je niet iemand van een gemeente of een provincie een tijdje inzetten op een ministerie? Dat zie je hier en daar al gebeuren. Ook daar zie ik dus vloeibaarheid ontstaan.’ ‘Over de band’ is een begrip uit de biljartsport. portefeuille aan projecten, en dat is iets heel anders dan het beheren van een aantal dossiers. Aan zo’n aanpak zitten echter wel risico’s vast, zoals het afnemend geheugen van departementen. Er zijn daar nu ambtenaren die al twintig jaar een bepaald dossier beheren en daar alles vanaf weten. Dus als er een nieuwe minister komt die roept dat hij het helemaal anders wil doen, dan staat zo iemand op en roept: “Dat hebben we al eens geprobeerd.” Of: “Dat lukt nooit, want het sneuvelt in de Tweede Kamer.” Of: “Dat kun je wel willen, maar daar doet de Raad van State moeilijk over.” Je hebt dus geheugen nodig in een organisatie, en je moet er dus echt over gaan nadenken hoe je geheugen maakt in een organisatie die vloeibaar wordt.’ Wat betekent uw model voor de arbeidsverhoudingen binnen de overheid? Worden die ook vloeibaar? En betekent dat dan meer tijdelijke contracten? Of zit de vloeibaarheid vooral in de functies? ‘Het antwoord op al die vragen is ja. Ik zie verschillende profielen ontstaan. Het eerste profiel is dat van de ambtenaar die makkelijk op meerdere plaatsen inzetbaar is en steeds iets anders doet. Iedereen heeft dan nog wel zijn eigen specialisme, maar het werk stroomt. De ambtenaar zal minder vakmatig of beleidsinhoudelijk gekoppeld zijn aan specifieke onderdelen. Dat is één. Een tweede punt is dat de grens tussen in26 ■ OR informatie 3 | maart 2010 Welke gevolgen heeft dat voor de medezeggenschap? Je zou kunnen verwachten dat de toenemende flexibiliteit van de ambtenaren ertoe zal leiden dat de verhoudingen tussen medezeggenschap en directie wat soepeler worden. ‘Ja. En ook hier geldt dat de frontale aanval van voorheen niet goed werkte. Het leidde tot weerstand en het zorgde ervoor dat mensen zich meer op hun eigen identiteit gingen terugtrekken: wij tegen zij. Ook ging het vooral om posities en verworven rechten. Maar als het gaat om technische randvoorwaarden speelt dat allemaal niet: wie kan er nu tegen toegangspasjes zijn, of tegen nieuwe e-mailadresssen? En wie kan er tegen zijn dat we nog eens goed kijken naar het aantal functieprofielen? Het oogt allemaal vrij technisch, maar de consequentie zal ook voor de medezeggenschap zijn dat het minder makkelijk wordt om verworven rechten te verdedigen, aan bestaande posities vast te houden of weerstand te leveren op de inhoud. Je zult in de loop der tijd ook andere mensen in de medezeggenschap krijgen: als de rijksdienst verandert, verandert ook de vertegenwoordiging.’ Binnen de medezeggenschap doet zich een ontwikkeling voor die lijkt op die binnen de rijksdienst: de kern-or die mensen van buiten de medezeggenschap op projectbasis inzet. Kritiekpunt daarbij is dat die kern-or te ver voor de troepen uitloopt en te weinig informatie deelt. Hoe voorkom je binnen de rijksdienst dat er op alle verschillende plekken in die enorme organisatie informatie zit die niet of onvoldoende gedeeld wordt? ‘Dat voorkom je niet. Elke verandering heeft een keerzijde en je zult altijd zien dat er dingen niet goed lopen. Maar voordat je het weet voorzie je zóveel problemen dat je besluit om alles maar bij het oude te laten. Dan krijg je ook al snel een verlangen naar een verleden dat nooit heeft bestaan. Ik vind de huidige ontwikkelingen heel interessant, en ik vind dat je ze een kans moet geven. Maar je moet wel voorzieningen scheppen om de risico’s zoveel mogelijk te ondervangen.’ ‘Als de rijksdienst verandert, verandert ook de vertegenwoordiging’ In hoeverre wordt uw visie realiteit en op wat voor termijn? ‘Het is al realiteit. Voor een deel beschrijf ik gewoon wat er is: ontluikende praktijken die soms wat meer en soms wat minder zichtbaar zijn en waarin je allerlei nieuwe varianten ziet die soms gevierd worden als succes en soms in de schaduw van de aandacht bestaan. Dan gaat het om interdepartementale directies, programmaministeries, platforms en ook het adviesstelsel dat steeds meer een netwerkachtig karakter krijgt. Ik stel vast dat die ontwikkeling in gang is gezet, onstuitbaar voortgaat en nog lang niet klaar is. En op wat voor termijn mijn model werkelijkheid zal worden? Dat vraagt echt tijd en aandacht. Het is niet zo dat je morgen een nieuwe directie bedenkt die overmorgen voor je klaar staat. Maar het gaat steeds verder en het zal steeds makkelijker worden. De komende twee à drie jaar zullen er belangrijke stappen worden gezet. Laat ik een voorspelling doen: bij de volgende kabinetsformatie worden programmaministeries op tijdelijke basis, niet langer beschouwd als afwijking van het normale patroon. Op langere termijn voorzie ik veel meer interbestuurlijke samenwerking tussen rijk, provincie en gemeenten.’ Meer informatie M.J.W. van Twist, Over (on)macht en (on) behagen in de beleidsadvisering, Den Haag: Lemma, 2010. www.orinformatie. Pagina 25
Pagina 27Scoor meer met een online winkel in uw folders. Velen gingen u voor en publiceerden flyers online.
Or informatie, maart 2010 Lees publicatie 13Home