Noodzaak tot mensgericht leiderschap Verantwoordelijkheid geven Als het in de politiek niet goed gaat, dan krijgt vaak de leider de schuld. Met alle consequenties van dien. Hetzelfde geldt in organisaties. De recessie heeft ons duidelijk gemaakt dat hebzucht tot slechte resultaten leidt. Het vertrouwen van en in mensen die het werk verrichten staat weer centraal. Er is mede daarom een roep naar mensgerichte leiders met passie voor hun vak. Door Gert de Vries H et Financieel Dagblad meldde in de speciale uitgave ‘De wereld van 2010’ dat de personeelsadvertenties in 2009 fors verschilden van die in 2008. Dat verschil zat niet alleen in de aantallen advertenties. Begin 2008 moesten managers nog vooral communicatief, resultaatgericht, analytisch en flexibel zijn. Graag ook een teamplayer. Een jaar later waren communicatief en resultaatgerichtheid nog steeds belangrijk, maar organisaties wilden nu ook mensgericht management; een manager die in de eerste plaats aan zijn mensen denkt en zorgt voor een goed gevoel bij de medewerkers. Maar waarom kiezen organisaties hiervoor? Waardegedreven Om een ander te sturen, moet je eerst jezelf kunnen sturen. En om dat te kunnen heb je zicht nodig op wat je belangrijk vindt. Anders gezegd, wat je van waarde vindt. Waarden zijn toetsstenen waarmee je het gedrag van jezelf en van anderen beoordeelt. Staan voor wat je belangrijk vindt, ondanks de consequenties die je als gevolg daarvan moet aanvaarden. Je moet wel veel over jezelf geleerd hebben. Er ontstaat dan steeds meer een overeenkomst tussen wat je zegt en wat je doet. Een waardegedreven leider toont meesterschap en verbindt zijn persoonlijke missie met de missie van de organisatie. Een leider die niets met de organisatie en/of met het product heeft, kan moeilijk inspireren. Werken voor een beursgenoteerde onderneming vraagt een andere set van waarden dan een 32 ■ OR informatie 09 | september 2010 non-profitinstelling als Artsen Zonder Grenzen. Normen worden afgeleid van waarden. Het zijn voorschriften die zeggen hoe je je wel of niet hoort te gedragen. Integriteit is een waarde. De norm kan zijn dat je altijd de waarheid moet spreken. In organisaties waar de waarden en dus ook de normen niet bekend zijn of vervagen, wemelt het van de regels om toch het gedrag van medewerkers te reguleren. Leiders en medewerkers die waardegedreven zijn en zich op grond van de overeenkomende waarden aan een organisatie verbinden, blijven langer. In die organisaties is bezieling, een gedeeld verlangen ofwel een collectieve ambitie waaraan gewerkt wordt. Dit sluit aan bij twee andere trends die belangrijk gaan worden in organisaties: storytelling en feed forward. Met verhalen kunnen bepaalde keuzes die de leiding maakt verduidelijkt worden. Dit komt omdat mensen denken in beelden en niet in woorden. De beelden die deze verhalen oproepen zijn van wezenlijk belang bij het oplossen van problemen of het verkrijgen van begrip voor noodzakelijke veranderingen bij medewerkers. Feed forward stelt het gewenste gedrag van medewerkers centraal. Dit in tegenstelling tot feedback wat het gedrag uit het verleden bespreekt. Mensgericht Zoals ik vorig jaar in het novembernummer van OR informatie al schreef (artikel: ‘Samenwerken met als basis vertrouwen’) is het belangrijk een onderscheid te maken tussen leiderschap en management. Een manager zet de ladder goed tegen de muur. Een leider kiest de goede muur. Het ene kan niet zonder het andere, al verschillen de accenten per context. In deze tijd waarin iedereen wakker wordt geschud, is er vraag naar leiders. Mensen met visie die een helder toekomstbeeld kunnen schetsen, uitgedrukt in een concreet eindresultaat. Door dat te doen geef je niet alleen richting, maar vooral energie. Bijna iedereen is het er wel over eens dat mensen het belangrijkste kapitaal in een organisatie zijn. Ook zijn we het er over eens dat die mens niet altijd maximale aandacht krijgt. En terecht vragen ondernemingsraden aandacht voor dit aspect. Immers, mensen ge dragen zich zoals ze behandeld worden. Niet alleen de or, ook leidinggevenden willen medewerkers over het algemeen de ruimte geven en randvoorwaarden creëren om medewerkers met plezier hun werk te laten doen. Feed forward stelt het gewenste gedrag van medewerkers centraal Mensgerichtheid wordt al snel in relatie gebracht met vriendelijkheid, kansenbiedend en bovenal tolerantie. Er rust dan een zwaar juk op de schouders van de leidinggevende. Het is zijn taak de sfeer in het team goed te houden en te zorgen dat individuele medewerkers zich kunnen ontplooien. Als een werkoverleg niet inspirerend is geweest, is dit bovenal de schuld van de leidinggevende. Corrigerend en grensstellend gedrag zit bij deze definitie in een verdachte hoek. Dit levert uiteindelijk een uit het lood geslagen positief beeld op van de medewerker die alleen maar het goede wil en daarbij alleen maar in de weg gezeten wordt door de leidinggevende. In mijn ogen geldt voor een ieder in een organisatie: verantwoordelijkheid geven, nemen en afleggen. Termen die een or deugd moeten doen. Leidinggevenden moeten natuurlijk empatisch zijn en geïnteresseerd in mensen. Ze hebben ook het recht om grenzen te stellen. Vrijheid verwordt anders tot grenzeloos gedrag. Grenzen stellen www.orinformatie. Pagina 31

Pagina 33

Voor tijdschriften, online rapporten en onderwijscatalogi zie het Online Touch content management beheersysteem systeem. Met de mogelijkheid voor een webshop in uw weekbladen.

OR informatie, september 2010 Lees publicatie 18Home