5 vragen aan... Herman Ilgen krijgt als adviseur geregeld te maken met bedrijven en ondernemings raden die werken met bestuurders en leden die afkomstig zijn uit het buitenland. De Neder landse medezeggenschap is uniek vormgegeven en dat vraagt voor de buiten landse doelgroep veel uitleg. Door Arjo van der Gaag ‘Als het gaat om bedrijven met een buitenlandse moeder dan is dat lastig uit te leggen, ook al zit hier een Nederlandse directeur. Bij een besluit over een overname denkt de buitenlandse directie al snel dat de besluitvorming is afgerond, om dan te worden geconfronteerd met de plicht tot een adviesaanvraag. Toch gaan buitenlanders er verstandig mee om. Maar or’s moeten wel duidelijk maken dat dit traject moet worden doorlopen.’ Maar de weerstand is niet zo groot als vaak wordt gedacht? ‘Ik vind het wel meevallen. Niet zozeer de nationaliteit speelt een rol bij problemen, maar veel meer de persoon, zijn stijl van leiderschap. Aanvankelijk hebben ze vaak het beeld dat het bij medezeggenschap puur gaat om de belangen van het personeel. Als ze eenmaal snappen dat ons model zo niet in elkaar zit, dan zijn ze er overwegend positief over. Je zou het misschien niet verwachten maar dat geldt vooral voor Amerikanen. Eerst denken ze dat de or een soort union is. Als dat misverstand uit de wereld is, zien ze de or als part of the deal. Die willen ze goed afronden, en dat geldt ook voor de medezeggenschap. Ze zijn ongecompliceerd, pragmatisch. Nederlandse bestuurders doen in vergelijking vaak moeilijker.’ 1 2 ‘Al is het buitenlanderschap niet het grootste punt, je herkent wel iets van buitenland3 www.orinformatie.nl Er zijn vast verschillen tussen buitenlandse bestuurders. Wie zijn de grootste lastposten? Herman Ilgen ‘ Buitenlanders gaan vaak verstandig met de or om’ Hoe reageren buitenlanders op de Nederlandse medezeggenschap? was wel een avontuur om daar met het Nederlandse model te werken. Buitenlanders, vooral Angelsaksen, zijn geneigd uitsluitend op te komen voor de belangen van het personeel, in plaats van voor de hele onderneming. De neiging bestond om voor elk onderwerp, hoe klein ook, eerst een plenaire raadpleging met de achterban te houden. Niet alleen om te informeren, maar om bij stemming te vragen wat de collega’s ervan vonden. Een onhanteerbaar circus, met veel onrust in de organisatie. Ik moest duidelijk maken dat de or zijn eigen verantwoordelijkheid heeft.’ se culturen in het gedrag. Een Duitser is ingesteld op hiërarchie. Hij zal de situatie snel accepteren als hij met respect wordt behandeld. De Fransman is een pragmatisch politicus. Belgen zijn nog het lastigst. Je denkt dat we cultureel veel op elkaar lijken, maar dat is niet zo. De Belgische manier van werken en denken is meer Latijns georiënteerd. De Belg stelt zich minder open voor de manier waarop wij hier werken. Amerikanen, Noren, Duitsers zijn meer geneigd zich aan te passen als ze eenmaal snappen hoe het hier werkt. Steeds vaker zie je dat ook in de or verschillende nationaliteiten zitten. Dan zie je die cultuurverschillen in benadering terug en wordt het lastig om op één lijn te komen. Ik heb een or meegemaakt waarvan de voorzitter de enige Nederlander was, met verder Fransen, Duitsers, Belgen, een Griek, een Australiër en een Japanner als leden. Het ‘Dat is wel interessant. Als er confrontaties zijn met een bedrijf met een buitenlandse bestuurder, dan zie je vaak dat de Nederlandse HR-manager zijn eigen ding wil gaan doen. Hij is vaak een grotere hindernis voor de or dan de buitenlandse bestuurder, omdat hij de bestuurder uit de wind wil houden. Op de klassieke manier probeert hij de or terug te duwen en beweert dan bijvoorbeeld dat zaken niet adviesplichtig zijn. Op die manier probeert bij zich te profileren. Terwijl de buitenlandse directeur heel pragmatisch en aanspreekbaar is, vindt de HR-manager dat hij moet bijsturen. Op een flauw niveau bijna.’ 4 ‘Zorg ervoor dat er iemand is die goed Engels spreekt en op niveau kan communiceren. Een buitenlandse bestuurder wil weten wat de toegevoegde waarde van een or is. Als er dan houtje-touwtje wordt gecommuniceerd, wordt het lastig. Houd ook rekening met de cultuurverschillen. En maak voortdurend duidelijk wat de rol is van een Nederlandse or. Een soort permanente opvoeding. Maar dat geldt ook voor or’s die te maken hebben met een Nederlandse bestuurder.’ 5 OR informatie 11 | november 2010 ■ 41 Waar moet een or rekening mee houden als de bestuurder een buitenlander is? En de rol van Nederlandse HR-managers in een directie met buitenlanders? Pagina 40
Pagina 42Interactieve e-handleiding, deze magazine of mailing is levensecht online geplaatst met Online Touch en bied het van pdf naar digitaal converteren van online onderwijs magazines.
OR informatie, november 2010 Lees publicatie 20Home