De kwestie Memorabele or-adviezen Iedereen kent het lichtende voorbeeld van or van Organon die met succes opstond tegen reorganisatie met massa-ontslag. Welke adviezen of adviestrajecten schreven in de or-historie geschiedenis, lieten sporen na of maakten op welke andere manier dan ook indruk? Een kleine bloemlezing. Door Jac. Janssen Bernard de Vries or-voorzitter PostNL: ‘Onze werkgever wil alle postbodes ontslaan en vervangen door postbezorgers. De postbodes hebben veelal een voltijdbaan en ontvangen een cao-loon. Daarmee kunnen zij een gezin onderhouden; voor de postbezorgers is het een bijbaantje. Veel postbodes zijn vijftigplussers die niet zo makkelijk nieuw werk vinden. Wij vinden dat je hen niet zomaar mag ontslaan om ze te vervangen door goedkopere krachten. Tegelijk begrijpen we de positie van onze directie. De branche verkeert in zwaar weer, er moet worden bezuinigd. Daarom wilde de or de overgang geleidelijker laten verlopen en vooral de oudere werknemers langer aan het werk houden. We zijn daarvoor tot het gaatje gegaan. Maar de rechter van de Ondernemingskamer verwierp ons bezwaar op economische gronden. Uiteraard is het vervelend om te verliezen. Maar gedurende het traject, dat bijna een jaar duurde, hebben we daarmee rekening gehouden. We vonden de argumentatie van de rechter niet erg sterk en zijn teleurgesteld maar zeker niet verslagen. De dag na de uitspraak moesten we over tot de orde van de dag, namelijk die reorganisatie zo goed mogelijk begeleiden. De ware schuldigen zitten trouwens in Den Haag. De politiek heeft ons volledig in de steek gelaten door een liberalisering door te voeren terwijl de postmarkt krimpt. Dat valt niet uit te leggen.’ Bert Koops, gor Gevangeniswezen: ‘Wij zijn deel van een grote uitvoeringsorganisatie met een hiërarchische traditie. Het gevangeniswezen is al jaren bezig met een ingrijpend moderniseringsproces. Dat vereist een andere aanpak door de medewerkers en aanpassingen op alle niveaus van 14  OR informatie 11 | november 2011 onze getrapte organisatie. Om dat goed te laten verlopen, vonden wij als medezeggenschap dat de participatie vanuit de medewerkers vastgelegd moest worden. Dat is gebeurd in een convenant met de bestuurder. Dat convenant maakt ons adviestraject bijzonder. Het streven van het moderniseringsproces is dat we de recidive omlaag brengen, ook al kan dat banen kosten. Daarvoor is het ‘Openheid ligt niet voor de hand in een organisatie met een muur eromheen’ draagvlak onder de collega’s onmisbaar. Want in alle 29 vestigingen moeten de mensen achter de veranderingen in het beleid kunnen staan. Vandaar de afspraken in het convenant over de manier waarop we met elkaar omgaan in dit langdurige en gecompliceerde traject. Daarin zijn momenten voor evaluatie ingebouwd om te zien of we de juiste keuzes maakten. Openheid is een nieuwe kernwaarde in dit proces, net als vertrouwen. Vertrouwen is even belangrijk als vooruit kijken. We zijn een politiek gevoelige dienst, geweld heeft een grote nieuwswaarde en daarom wordt er op ons gelet. Openheid ligt niet voor de hand als je werkt in een organisatie waar letterlijk een muur omheen staat. Dat maakt je vanzelf geslotener. Door zaken vast te leggen in het convenant hebben we als het ware vertrouwen gecreëerd waarin de ruimte ontstaat voor overleg en participatie.’ Lodewijk Vermeeren, or-voorzitter Vivium Zorggroep: ‘Vijf jaar geleden ging Vivium, een instelling voor intramurale zorg, fuseren met Thuiszorgorganisatie Gooi- en Vechtstreek. Voordat de beide organisaties samen gingen, adviseerden beide ondernemingsraden dat de fusie alleen kon slagen onder bepaalde voorwaarden. Onze belangrijkste punten waren herstructurering van de ondersteunende diensten zoals ict, zorgadministratie, PR en communicatie, en een centralere aansturing van de gemeenschappelijke diensten. Ook vonden we dat het aantal bestuursleden en directeuren teruggebracht kon worden. De raad van bestuur nam onze adviezen ter harte en huurde begin 2010 adviesbureau Conquaestor in. Dat kwam tot dertien verbeterpunten voor de nieuwe organisatie Vivium Zorggroep. In de uitvoering van dat reorganisatietraject zijn wij steeds meegenomen. Wij zaten als toehoorder in de stuurgroep en werden wekelijks bijgepraat. We kregen dertien afzonderlijke adviesaanvragen. Het is gelukt om de functies binnen de resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE’s) op één lijn te krijgen en om de ondersteunende diensten anders te doen inrichten. De aansturing is nu centraler geregeld. De raad van bestuur kromp van drie naar twee bestuursleden en er is één RVE-directeur minder. De organisatie heeft meer samenhang. We zijn tevreden met het resultaat. Enige minpunt is dat er geen sociaal plan met de vakbonden is afgesproken. Als gevolg van de herstructurering zouden twintig fte’s moeten verdwijnen. De bestuurder stelde zelf een sociaal plan op. Dat hebben wij naast andere sociale plannen gelegd en een aantal veranderingen voorgesteld. Die zijn allemaal overgenomen. Uiteindelijk is er niemand ontslagen.’ Maurice de Jong, voorzitter or Solland Solar: ‘Eind juni kregen wij een adviesaanvraag binnen voor een management buy-out. Eigenaar Delta wilde van ons af vanwege onze maandelijkse verliezen en omdat ze niet meer in zonne-energie geloofden. Met een management buy-out worden de managers eigenaar. Dat is beter dan dat ze er de stekker uit trokken: nu konden we de mensen binnen houden. Met het sociale deel van de aanvraag waren we minder blij. Voor de driehonderd achterblijvers bij Solland zag @informatief www.orinformatie.nl Pagina 13

Pagina 15

Voor drukwerk, online clubbladen en boeken zie het Online Touch CMS systeem. Met de mogelijkheid voor een webshop in uw maandbladen.

OR informatie, november 2011 Lees publicatie 10Home