de toekomst er niet rooskleurig uit. We zaten met grote schulden en elke nazorg ontbrak. Wij hebben geëist dat de adviesaanvraag naar ons kwam en niet naar de cor die we met Delta delen. Wij weten beter wat er hier speelt. Een werkgroep met afvaardiging van or en cor heeft hieraan samengewerkt. Ons bedrijf ligt half op Duits en half op Nederlands grondgebied. Dus moeten we wettelijk gezien én een ondernemingsraad én een Betriebsrat hebben. Daarom hebben we ook een voorzitter en twee secretarissen, een Duitse en een Nederlandse. Deze adviesaanvraag hebben we samen opgepakt. We hebben één belang, er is geen verschil tussen Duitse of Nederlandse medewerkers. We hebben positief geadviseerd over de management buy-out maar daar wel strenge voorwaarden aan verbonden. Gevolg is dat onze medewerkers nu tot eind december 2012 kunnen terugvallen op het sociale vangnet van Delta, mocht Solland Solar toch moeten reorganiseren. Zelf hebben we daar geen geld voor. Dit konden we afdwingen mede dankzij onze juridische adviseur. Gemakkelijk was het niet, want binnen een paar dagen moest Delta ons advies hebben. Achteraf is dit wel www.orinformatie.nl @informatief het best denkbare resultaat. Dat zeggen de bonden en ook onze collega’s. En we hebben op een respectvolle manier afscheid genomen van Delta’ ‘Achteraf is dit wel het best denkbare resultaat’ Rogier Erich, voorzitter or Centrum Maliebaan: ‘De adviesaanvraag betrof een fusieplan met het vijf maal grotere Altrecht. Bij de eerste aanvraag gold ongunstige schaalgrootte als financieel motief. Later gaf men een inhoudelijk motief. Er was geen vergelijking mogelijk tussen de stand-alone optie en opgaan in een grotere organisatie. Welke problemen lossen we op met deze fusie, wat levert het op? Wij waren niet overtuigd. Ook ontbrak het aan bedrijfseconomische informatie en onderliggende stukken. Oponthoud leidde tot een nieuwe aanvraag. De nieuwe adviesprocedure kende verschillende aanvliegroutes, variërend tussen bestuurlijke en juridische fusie. Ons eerste advies was positief mits er een aantal zaken werd uitgezocht en toezeggingen werden nagekomen. Hier kwam weinig van terecht. Een enquête maakte duidelijk dat plusminus tachtig procent van de medewerkers tegen de fusie was, onder meer vanwege het verdampen van expertise en verlies van identiteit. Dat betekende dat wij ons positief advies moesten heroverwegen. Wij waren niet tegen een fusie, maar wel voor een goed onderbouwd besluit. We lieten ons adviseren door externe fusiedeskundigen. Met de daarna verstrekte gegevens konden wij niet positief adviseren. Opnieuw werd onvoldoende inzichtelijk waarom de fusie noodzakelijk zou zijn. Toen waren de or van Altrecht en beide cliëntenraden nog positief over de fusie. Om ons mee te krijgen kwamen er gesprekken tussen onze raad van bestuur, die van Altrecht en ons. Ook deze gesprekken overtuigden ons niet. De OK was nog de enige weg om ons negatieve advies te laten meewegen. De rechter vond dat de partijen niet in redelijkheid tot een fusiebesluit konden komen op basis van de verstrekte gegevens en de afweging van de belangen. Dat leidde tot verwondering, opluchting en bewustwording binnen de organisatie. Het was verkwikkend en maakte ons bereid om de nieuwe uitdaging aan te gaan, want nu begon het pas. We merken sindsdien een grotere betrokkenheid bij de medezeggenschap. Voor de or-verkiezingen waren er meer kandidaten, het bewijs was geleverd dat het or-werk er wel degelijk toe doet.’ OR informatie 11 | november 2011  15 Pagina 14

Pagina 16

Scoor meer met een webwinkel in uw folders. Velen gingen u voor en publiceerden verenigingsbladen online.

OR informatie, november 2011 Lees publicatie 10Home