Voor een kleine boodschap moet je niet bij McKinsey zijn. ‘Je wordt gebombardeerd met sheets’ McKinsey is wel toonaangevend, maar niet enig in zijn soort. Ook niet qua werkwijze. Concurrent Booz & Company, om een voorbeeld te noemen, voerde de afgelopen jaren een opdracht van vergelijkbare allure uit voor Rabobank Nederland. Omdat lokale Rabobanken steeds meer taken zelf verrichten, wil Rabobank Nederland circa 1230 fte’s laten vervallen, op een totaal van 8000. Booz & Company lichtte sinds 2004 (!) alle afdelingen en processen door en stelde 200 besparingsvoorstellen op. De or bracht advies uit over de gunning en de formulering van de opdracht. De bevindingen zijn ook meerdere keren aan de or teruggekoppeld. Over die zaken is de or tevreden. De analyses vond de or echter niet altijd even gefundeerd en diepgaand, zegt voorzitter Tanja van den Heuvel, en daar is ook over gesproken. Van den Heuvel herkent niet dat mensen geforceerd worden tot bepaalde inzichten, of dat de ‘open vraagstellingen’ niet open zijn. Ze benadrukt dat de or alles te zien krijgt, en ook alles kwijt kan. Maar, zegt or-commissielid Henk Brugger, er is een verschil in perspectief tussen or-leden en gewone werknemers: ‘In 2004 was ik nog geen or-lid. Mij werd toen eens gevraagd om cijfers te overleggen en bepaalde vragen te beantwoorden. Toen ik de spreadsheets daarna zag vond ik niet terug wat ik naar voren had gebracht. Dat hadden ze beter eerst kunnen terugkoppelen. Dat heeft mede te maken met de tijdsdruk, die echt groot is. Er wordt teruggekoppeld aan hogere lagen, niet altijd aan degenen die de onderzoekers te woord stonden. Als werknemer word je gebombardeerd met sheets. En dan blijkt ineens dat het besparingspotentieel toch het belangrijkste is. In het gesprek is dat niet altijd duidelijk. Je vertelt bijvoorbeeld wat mensen doen en hebt daar een verhaal bij. Maar wat er overblijft, is dat sommige van die activiteiten geschrapt kunnen worden, terwijl dat niet is waarom je dat vertelde. Misschien vertelde je het wel om aan te geven dat die mensen beter anders kunnen worden ingezet.’ Van den Heuvel zegt dat er in zulke gevallen aan ‘doelredenering’ wordt gedaan. De or van Rabobank Nederland probeert dat te voorkomen door contact te onderhouden met de achterban. ‘We weten wie er wordt bevraagd, daar kunnen wij dan hoor en wederhoor toepassen. Ja, wij checken dingen, absoluut. Je moet er scherp op zijn, op die doelredeneringen.’ www.orinformatie.nl @informatief procedures in de bedrijfsonderdelen. Bakker: ‘Die adviesmomenten vinden wij in elk geval nodig als blijkt dat deelprojecten negatieve gevolgen met zich meebrengen voor het personeel. Zulke gevolgen zijn overigens niet de insteek van SENS. Het gaat om verbetering van kwaliteit, service en productiviteit.’ En daar is niemand tegen, ook de cor van Achmea niet. De sociale gevolgen (er zullen naar schatting van Bakker tien tot vijftien procent minder fte’s nodig zijn) worden naar behoren opgevangen, vindt de cor. Wat bij Achmea-werknemers enig opzien baarde is dat de adviseurs een onverwacht ouderwets instrument uit de tas haalden, de stopwatch. ‘Later is het gedetailleerde tijdschrijven verzacht tot activiteitenregistratie’, zegt Bakker. ‘Want het riep toch wel weerstand op: mensen waren bang dat ze tot hun pensioen alles zouden moeten blijven klokken.’ Veel meer kritiek heeft Bakker niet. Hij noemt SENS zelfs een sympathieke methode: ‘Mensen vinden het prettig dat aan hen wordt gevraagd hoe dingen beter kunnen.’ En daarmee zijn we meteen bij zijn laatste kritiekpunt: ‘De terugkoppeling moet soms beter. Als er niets met ideeën wordt gedaan, willen de mensen die ermee gekomen zijn, weten waarom niet. Dat wordt niet altijd verteld.’ OR informatie 3 | maart 2012  27 Pagina 26

Pagina 28

Scoor meer met een web winkel in uw mailings. Velen gingen u voor en publiceerden onderwijs catalogi online.

OR informatie maart 2012 Lees publicatie 23Home