Slager met wassen neus McKinsey komt nooit voor een kleine boodschap In de Grote Sanering van de jaren tachtig verwierf adviesbureau McKinsey een geduchte reputatie met ingrijpende reorganisaties en de belofte van tientallen procenten rendementsverbetering. Ook in de huidige crisis valt de naam vaak. Maar het bureau wil niet meer te boek staan als boeman. Het laat de bezuinigingen ‘uit de mensen zelf’ komen. Or-leden zijn het erover eens dat die werkwijze de medezeggenschap voor een nieuwe situatie plaatst. Door Bernard van Lammeren M cKinsey is niet het enige adviesbureau dat van prominente bedrijven uitdagende opdrachten krijgt. Bij de research voor dit artikel gingen we er dan ook vanuit dat er ook andere namen zouden vallen. Maar McKinsey lijkt toch weer het eerste bureau te zijn waaraan wordt gedacht als er diep gesneden moet worden. Daar is een reden voor. Het zit in de genen van het bureau om te jagen op opdrachten waarmee het zichzelf als ‘wereldwijd leidend’ kan profileren. In jaren van voorspoed zijn dat opdrachten waarbij hele markten van aanzien veranderen, zoals privatiseringen van staatsbedrijven. In jaren van crisis, zoals nu, wordt McKinsey gevraagd om te helpen bij het ‘opschonen van de balans’. Het spreekt topmanagers aan dat het adviesbureau altijd denkt in 20 procent meer van dit, of 30 procent minder van dat. Pas bij dat soort percentages, zo vindt McKinsey al vanaf zijn ontstaan, krijg je een ‘kwalitatieve sprong’ ofwel echte verandering. Chirurg McKinsey’s ambitie om altijd te excelleren en als verloskundige te dienen bij noodzakelijke vernieuwingen dwingt in brede kring respect af. Maar met de manier waarop het bureau in de jaren tachtig hielp bij saneringen, verwierf het een reputatie als ‘slager’. Niet alleen bij werknemers, maar ook bij opdrachtgevers. Toen een lid van de raad van bestuur van Rabobank Nederland dit woord gebruikte bij een terugblik op zo’n operatie en McKinsey vervolgens om een ‘McKinsey, die was toch van ons?’ De or van Solvay Nederland (inmiddels een dochter van Abbott) heeft circa tien jaar geleden geprobeerd om zélf McKinsey in te huren. ‘Bij adviestrajecten van enige proportie gaat het niet alleen om kennis, maar ook om een aansprekende naam’, legt voormalig ambtelijk secretaris Ton Tang uit. ‘Bestuurders weten dat zelf ook. Zo’n naam maakt toch iets los. Onze directie schrok zich dan ook een hoedje toen we lieten vallen dat we aan McKinsey dachten. Echt zo’n reactie van: wacht eens even, McKinsey, die was toch van ons? Waarop wij zeiden: als jullie advies willen, willen jullie toch ook kwaliteit? Nou, wij ook. Maar McKinsey begon er niet aan. Ik weet niet hoe het nu is, maar ze wilden geen ondernemingsraad helpen. Een bureau als Berenschot wel. Die hebben we ook gehad, en dat functioneerde goed. Maar je zag toen dat je een bestuurder echt wel even op het vinkentouw zet als je zegt dat je met McKinsey praat. Ze denken dat je je als or altijd maar beperkt tot FNV Formaat of Basis & Beleid. Niets ten nadele van hen, hoor: of je die inschakelt of een McKinsey-achtige, er zal weinig licht tussen zitten wat de resultaten betreft. Onze directie heeft later zelf een keer McKinsey naar binnen gehaald. Dat is toen keurig verlopen, moet ik zeggen. Wij wilden als or ook met die speurneuzen praten, en dat bleek geen enkel probleem. Terwijl ze ons daarvoor toch als opdrachtgever hadden geweigerd. Ik vind dat je dat als or altijd moet doen: zelf met die lui gaan praten.’ 26  OR informatie 3 | maart 2012 reactie werd gevraagd, reageerde topman Mickey Huibregtsen als door een wesp gestoken. Hij was woedend dat een klant zo over zijn bureau sprak, terwijl het de adviezen wel had overgenomen. McKinsey wil dat S-woord nooit meer horen. Dat verklaart waarschijnlijk waarom men het qua werkwijze over een andere boeg heeft gegooid. Vroeger schermde het bureau vaak met termen als Overhead Value Analysis, die doen denken aan een chirurg die diagnoses stelt en wildgroei wegsnijdt. Tegenwoordig heet elk McKinsey-project bij elk bedrijf anders; steeds wordt benadrukt dat er niet vanuit vooringenomen meningen wordt gehandeld, en dat het de mensen zélf zijn die het beste weten hoe er slimmer en doelmatiger kan worden gewerkt. De adviseurs halen die informatie alleen maar bij ze naar boven. Wat wel nog steeds terugkomt, zijn die percentages van 20 tot 30 procent. Rijdende trein De nieuwe aanpak van McKinsey kwam goed uit de verf bij de zorgdivisie van verzekeraar Eureko/Achmea, die het bureau al in 2007 wegens tegenvallende bedrijfsresultaten binnenhaalde voor ‘optimalisatie’. Het proces werd SENS genoemd: Samen Effectief Naar Succes. Volgens bestuurs- en organisatiewetenschapper Miranda van Zijl, die er een scriptie over schreef, laat de aanpak zich vergelijken met de Japanse lean production-methode die in de auto-industrie zoveel succes heeft gehad. Bij Achmea werkte het ook. Een evaluatie in 2008 wees uit dat er in korte tijd grote besparingen waren gerealiseerd, tot 20 procent van het aantal fte’s, terwijl de klanttevredenheid was toegenomen. Opvallend was dat de medewerkers nauwelijks minder tevreden waren dan voorheen, al vonden die wel dat ze meer werk moesten verzetten in een hoger tempo. Daarop werd besloten tot een verdere uitrol binnen het hele concern. Dat was het eerste moment waarop de medezeggenschap eraan te pas kwam, meldt cor-secretaris Cees Bakker. De cor concludeerde dat SENS inmiddels een rijdende trein was die niet meer te stoppen viel. Maar hij stond op een adviesaanvraag, en heeft een zogeheten ‘kopadvies’ uitgebracht dat het kader is geworden voor latere advies@informatief www.orinformatie.nl Pagina 25

Pagina 27

Voor catalogi, online kranten en vaktijdschriften zie het Online Touch content management beheersysteem systeem. Met de mogelijkheid voor een webwinkel in uw edities.

OR informatie maart 2012 Lees publicatie 23Home