SENS loopt nog steeds, waardoor nog geen definitief beeld bestaat van de opbrengst van het project. Maar het wordt nog maar in beperkte mate uitgevoerd door adviseurs van McKinsey. Die hebben hun kennis overgedragen aan speciaal geselecteerde medewerkers van Achmea zelf. Benchmarks Tijdschrijven is slechts één van de methoden die McKinsey toepast, blijkt uit het voorbeeld van Nuon. Het energiebedrijf ging in 2009 deel uitmaken van het Zweedse Vattenfall, waar sinds 2010 een project loopt waar McKinsey bij betrokken is, en waarmee Vattenfall de landenorganisatie wil omvormen tot een Europees concern. Het project heeft tevens als doelstelling om de kosten met 20 procent terug te brengen, zegt cor-secretaris Gabrie Hage. ‘Maar niet met tijdschrijven. Het gebruikt onder andere bestaande benchmarks uit onze sector.’ Zulke benchmarks heeft McKinsey voor allerlei sectoren klaarliggen; ze zijn van kapitaal belang voor het bureau, en elke nieuwe opdracht heeft als nevendoel om dat kapitaal te vermeerderen. Hage: ‘Het komt erop neer dat men bekijkt hoeveel mensen er met bepaalde activiteiten en processen gemoeid zijn, gerelateerd aan de doelen die men ermee wil bereiken. Ze zoeken naar best practices. Ze willen ook naar één administratief proces toe. Dat is natuurlijk heel plausibel allemaal.’ McKinsey doet het onderzoek vooral in de core countries Duitsland, Zweden en Nederland. De cor van Nuon, die meer dan 5500 werknemers vertegenwoordigt, realiseert zich dat de zoektocht naar synergie arbeidsplaatsen kan gaan kosten, en is waakzaam. ‘Noch Vattenfall, noch McKinsey heeft gezegd: zoveel mensen moeten eruit’, vertelt Hage. ‘Wat men zegt, is dat men verwacht dat het personeelsbestand de komende jaren met twee- tot drieduizend fte’s zal gaan afnemen, op een totaal van veertigduizend. Het doel van het benchmarkonderzoek is echter: 20 procent kostenbesparing. Het standpunt van onze cor is dat die kostenbesparing niet onevenredig ten laste moet komen van het Nederlandse deel. Er moet rekening gehouden worden met wat hier al is gebeurd, bij eerdere reorganisaties. Elders is meer sprake van achterstallig onderhoud.’ ‘Ik voelde me over de kling gejaagd’ In dit verhaal vertellen or-woordvoerders wat de nieuwe werkwijze van McKinsey betekent voor de medezeggenschap. Maar hoe reageren ‘gewone’ werknemers erop? De hieronder beschreven ervaring werpt daarop een bijzonder licht, ook al konden we hem alleen opschrijven op voorwaarde van anonimiteit. Hij is afkomstig uit het middenkader in de financiële dienstverlening, een sector waar McKinsey kind aan huis is. ‘Dat gewone werknemers van Achmea niet negatief reageerden op de manier waarop het bureau te werk gaat, herken ik. Gewone werknemers hebben vaak al eerder ideeën geopperd zonder dat er wat mee gebeurde, en nu is er een dure consultant die opschrijft wat ze zeggen. Maar leidinggevenden en professionals, die het gewend zijn om zelf voortdurend met verbeterplannen te komen, worden er knetter van. Voor McKinsey is dit een manier om iets aan zijn imago te doen. Maar hun aanpak blijft een overval. Ze halen iedereen uit zijn werk, stellen alles ter discussie, maken zelf ellenlange dagen, en concluderen heel vlug dat iets anders kan of overbodig is. En dan doen ze alsof je het zelf hebt bedacht. In de praktijk ligt het gewoon heel dicht bij de vroegere Overhead Value Analysis: het gaat erom mogelijkheden voor waardetoevoeging op het spoor te komen, en dingen die geen waarde toevoegen te schrappen. Dat is op zichzelf goed. Niet goed is hoe het gebeurt. Mij kostte hun aanwezigheid 18 uur per week extra – dat wist zo’n adviseur me zelf voor te rekenen. Ik voelde me over de kling gejaagd. En de werkwijze leidt volgens mij tot geforceerde inzichten waarvan het me niet zou verbazen als men er later op terug moet komen. Een voorbeeld? Mijn eigen afdeling heeft als opdracht om bepaalde financiële wetgeving zó in te vullen dat wij ons op dat gebied als excellent kunnen profileren. Dat is de uitdrukkelijke ambitie van de raad van bestuur. Zegt zo’n McKinsey-adviseur tegen mijn mensen: waar staat eigenlijk dat je de wet zo ruim moet invullen als jullie doen? Vervolgens gaat-ie daar net zo lang over lopen drammen tot er eentje is die zegt: “dat is inderdaad best arbeidsintensief; misschien moeten we dat maar niet meer doen.” Heeft zo’n adviseur toch weer even gescoord, met een besparingsidee-dat-uit-de-mensen-zelf-komt. Maar of de raad van bestuur ermee geholpen is…?’ Als deze observatie enige mate van representativiteit bezit (Frits van Wieringen van Tata Steel herkent er veel in), zou de drang van McKinsey om altijd te excelleren wel eens ten koste kunnen gaan van klanten die zélf graag excellent willen opereren. Je kunt het ook anders formuleren: de gedreven aanpak van McKinsey brengt het risico met zich mee dat men in gezond vlees snijdt. www.orinformatie.nl @informatief De cor is vastbesloten om zijn adviesrecht op te eisen wanneer er concrete voorstellen liggen. Maar de raad wacht de ontwikkelingen niet af. Via het dagelijks bestuur van de Europese ondernemingsraad, waar de cor een zetel in heeft, blijft hij op de hoogte van alles wat er in het voortraject gebeurt. Daarnaast kent Vattenfall nog Eor’s per divisie, de zogeheten Trustforums. ‘Wij worden uitstekend in het proces meegenomen’, zegt Hage. ‘En het management weet wat onze rol is.’ Die betrokkenheid bij het voortraject is belangrijk, beaamt hij, want de open vraagstelling die Vattenfall en McKinsey zeggen te hanteren stelt eisen aan de medezeggenschap: ‘Je moet oplettend zijn, over veel kennis beschikken, je handen vrijhouden, en je kruit niet te vroeg verschieten. Als je de vinger aan de pols houdt in het voortraject, kun je meer invloed doen gelden dan wanneer je aan het eind van het proces geconfronteerd wordt met een kant-en-klare adviesaanvraag.’ Kont tegen de krib Of de vraagstelling achter dergelijk onderzoek écht zo open is, wordt ten zeerste betwijfeld door de cor van Tata Steel Nederland, het voormalige Hoogovens. Preciezer: voorzitter Frits van Wieringen gelooft er geen bal van. Nu heeft zijn centrale ondernemingsraad een voorgeschiedenis met McKinsey, legt hij uit. ‘Toen Corus (de Britse moeder die Tata voorafging, red.) de aluminiumdivisie wilde verkopen, huurde het McKinsey in om te beargumenteren waarom dat strategisch beter zou zijn. Dat hebben wij toen met kracht van tegenargumenten weggewuifd.’ Van Wieringen bedoelt maar: ‘McKinsey heeft niet voor niets een enorm imagoprobleem. Waar ze komen, krijg je problemen. Alleen al door de manier van werken. Dit keer heeft Tata ze gevraagd, omdat het gelooft dat er nog steeds een enorm verbeterpotentieel in IJmuiden schuilt. De productiviteit moet omhoog. McKinsey heeft ze beloofd dat dat ook kan. Maar dat zeggen ze altijd. Standaard!’ Ondanks kritische vragen van de cor startte Tata in september 2010 met het door McKinsey begeleide project Beter Werken. In april 2011 stelde de cor vast dat er voor twee bedrijfsonderdelen al ingrijpende plannen lagen, zonder dat or en cor inzage hadden gekregen, laat staan om advies waren gevraagd. De cor rekende uit dat McKinsey en Tata, als die twee deelplannen maatgevend waren, afkoersten op een verlies van 1050 tot 1100 arbeidsplaatsen, op een totaal van OR informatie 3 | maart 2012 29 Pagina 28
Pagina 30Heeft u een onderwijscatalogus, digitaal bladeren of e-flyers? Gebruik Online Touch: vaktijdschrift online plaatsen.
OR informatie maart 2012 Lees publicatie 23Home