en dat is een levensgevaarlijk spelletje. Volgens HCG-consultant Gert-Jan van der Vossen (crisismanager, adviseur bij fusies en overnames en schrijver van het boek Goed toezichthouderschap) hoef je niet eens alles af te dekken. Gebruikelijk is volgens hem om dat met een derde tot de helft van het risico te doen, afhankelijk van je liquiditeitspositie. Uitkijken De bedrijfseconoom Jan Waal van het Maastrichtse bureau Ratio is als or-adviseur en toezichthouder speciaal thuis in de zorgsector. En daar ziet hij wel degelijk een neiging om derivaatachtige constructies niet alleen te gebruiken om risico’s af te dekken, maar ook om er wijzer van te worden. ‘Ik ken niet veel ziekenhuizen die erg met derivaten bezig zijn, maar wat ik wel zie is dat ze proberen te profiteren van het verschil tussen korte rente, die laag is, en lange rente, die hoger is. Dit verschil was vroeger een bijzonderheid maar bestaat inmiddels alweer tien jaar. De overheid streeft ernaar dat zorginstellingen 70 procent van hun kapitaalbehoefte met lang geld financieren, en dat willen ze ook wel, maar voor een deel willen ze toch van dat renteverschil profiteren. Dat doen ze met swaps. Ik ken geen zorginstellingen waarbij dit tot Vestia-taferelen leidt. Maar daar moet ik bij zeggen dat er ook niet veel meer wordt gebouwd in de zorg. Het is sowieso lastig geworden voor de sector om aan financiering te komen. In de GGZ, waar de overheid meer ambulante zorg wil, zit er wat dit betreft wel een probleem aan te komen; bestuurders en ondernemingsraden in die sector moeten uitkijken. Voor verpleeghuizen 28 ■ OR informatie 5 | mei 2012 geldt dat ook, zij het in mindere mate omdat de overheid daar nog wel in wil investeren.’ Vervolgens zegt Waal: ‘Het algemenere probleem is dat bestuurders van zorginstellingen risico’s nemen die een normaal mens niet zou nemen. Vooral ziekenhuisbestuurders hebben vaak een bevlogen visie, maar te weinig deskundigheid. Ze huren niet de juiste expertise in. En banken willen gewoon hun producten verkopen.’ Als voorbeeld noemt hij het Vlietlandziekenhuis, dat al voor enkele tientallen miljoenen aan palen in de grond had zitten toen bleek dat nieuwbouw niet mogelijk was. Piepen Dat is het eerste wat Vestia ons leert: geen risico’s afdekken die er niet zijn Over bevlogen bestuurders gesproken: in het geval van Vestia zijn er berichten over zonnekoninggedrag bij de bestuurder, en misschien wel erger. Zo zou er 11 miljoen euro zijn betaald voor een object dat 2,1 miljoen euro waard was. Het zou Waal niet echt verbazen: ‘Zo gauw je met vastgoed te maken hebt, krijg je dit soort ellende. Ik heb zelf een vergelijkbaar geval meegemaakt. Als je daar als or tussen gaat zitten, wordt het oorlog. Daarom moet je zorgen voor systemen en voor vaste afspraken over relaties en procedures.’ Dat brengt ons op de relatie tussen ondernemingsraden en toezichthouders, een onderwerp dat zowel Waal als Van der Vossen na aan het hart ligt. Ze hebben er ook vergelijkbare ideeën over. Van der Vossen: ‘Bij transacties als derivatencontracten heb je te maken met kleine lettertjes die niet iedereen hoeft te snappen; zolang je er maar voor zorgt dat er mensen zijn die dat wel doen en die – heel belangrijk – aanspreekbaar zijn. In een van de twee corporaties waar ik zelf toezichthouder ben, bestaat een derivatencontract. Daar staan we elk kwartaal bij stil, als vast agendapunt: wat doet de rente en wat betekent dat voor ons? Daarnaast heeft men de plicht om ons ongevraagd te waarschuwen als daar aanleiding voor is. Op die manier voorkom je als toezichthouder dat je aandacht verslapt.’ Daarnaast benadrukt Van der Vossen, net als Waal, dat bestuurders en toezichthouders altijd meerdere scenario’s moeten hebben klaarliggen. Van der Vossen: ‘Mijn stokpaard is: wie met grote risico’s werkt, moet mechanismes installeren waardoor er iets gaat piepen als een waarschuwing op zijn plaats is. Early warning systems. Van ondernemingsraden kun je niet de professionaliteit verwachten die nodig is om derivatencontracten te doorgronden. Maar ze kunnen wel nagaan of er aan zulke systemen gedacht is. Er zijn nu eenmaal heel veel crises die in een organisatie ontstaan.’ Op berichten over zonnekoninggedrag wil Van der Vossen alleen in algemene termen ingaan. Voor de bestrijding ervan stelt hij toezichthouders verantwoordelijk: ‘Als een bestuurder zaken niet ter discussie wil stellen, is het tijd om heel alert te zijn.’ Vragen stellen Waals adviezen sluiten hier naadloos op aan. ‘Ondernemingsraden moeten zich hier echt wel druk om maken. Ten eerste is een goede relatie met hun RvC of RvT heel belangrijk. Elke or moet actief zijn bij benoemingen in die raden. Als een instelling met derivaten te maken heeft, moet er in de RvC of RvT minstens één persoon zitten die deze materie begrijpt. Het zijn ook de toezichthouders die moeten voorkomen dat bestuurders solistisch opereren, en “ho” moeten zeggen als derivaten een risico worden, in plaats van een risico af te dekken.’ Ondernemingsraden zelf moeten op z’n minst het bewustzijn hebben dat hier een onderwerp ligt dat bepalend kan zijn voor het voortbestaan van hun instelling, vindt Waal. ‘Vooral als er langlopende verplichtingen worden aangegaan, moeten ze vragen stellen. Tegen mij zeggen ze wel eens: “Moet dat nou, de bank heeft toch al ja gezegd?” Dan zeg ik: “Natuurlijk moet dat, waar denk je dat die bank zijn geld mee verdient? Dat moet uit jullie exploitatie komen!” Voor de kleine lettertjes zijn specialisten nodig. Maar je kunt een heel eind komen door zelf je gezonde verstand te gebruiken.’ @informatief www.orinformatie.nl Pagina 27

Pagina 29

Heeft u een whitepaper, uniflip of online lesmateriaal? Gebruik Online Touch: verenigingsblad digitaal bladerbaar op uw website plaatsen.

OR informatie mei 2012 Lees publicatie 25Home