Fuseren kun je leren JOhan Berends zat in de ondernemingsraad van Fortis toen in 2008 de kredietcrisis uitbrak. De fusie van zijn organisatie met ABN Amro gaf hem het idee voor zijn afstudeeronderzoek: een studie naar het samengaan van medezeggenschapsorganen bij fusies en overnames. Samen met Caroline Princen, lid van de raad van bestuur van ABN Amro, blikt hij terug op de fusie. Door Take Ligteringen Kredietcrisis Fusie Onderzoek I n het najaar van 2008 schudde de financiele wereld op zijn grondvesten. De kredietcrisis stelde het voortbestaan van een groot aantal banken in binnen- en buitenland zwaar op de proef. Het faillissement van het Amerikaanse Lehman Brothers zorgde voor wereldwijde paniek, en ook Nederland bleef niet gespaard. De staat schoot de financiële sector te hulp. ABN Amro kwam in overheidshanden, evenals het Nederlandse deel van de Belgisch-Nederlandse bank-verzekeraar Fortis. Dat deze laatste organisatie uiteindelijk opging in ABN Amro was buitengewoon ironisch, aangezien Fortis niet lang daarvoor, samen met Royal Bank of Scotland en Banco Santander, ABN Amro nog had overgenomen. JOhan Berends – hij schrijft zijn voornaam inderdaad met twee hoofdletters – maakte het allemaal van dichtbij mee. Als or-lid van Fortis werkte hij mee aan de fusie. Inmiddels is hij parttime werkzaam als als orcoach met zijn eigen bureau Metamorfase. Caroline Princen was lid van het transitieteam dat de fusie tussen Fortis Bank Nederland en ABN Amro moest vormgeven. Tegenwoordig is ze lid van de raad van bestuur van ABN Amro. Het gewezen or-lid Berends en de bestuurder Princen kennen elkaar goed: in de fusietijd hadden ze veel met elkaar te maken. Samen blikken ze terug. Daar is een aanleiding voor: het afstudeeronderzoek van Berends, voor zijn studie bedrijfskunde, naar het samengaan van mede30 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 zeggenschapsorganen bij fusies en overnames. Berends deed een literatuurstudie en formuleerde op basis daarvan een lijst met aanbevelingen waarvan hij de waarde toetste door middel van interviews – hij sprak onder anderen met Caroline Princen – en het bestuderen van de wetgeving en jurisprudentie. Zijn uiteindelijke lijst met aanbevelingen (zie kader) kan als een beknopte handleiding dienen voor ondernemingsraden in fusietijd. Medezeggenschap bij fusies en overnames onderzocht ‘Ga eens praten met or’s die zo’n fusieproces achter de rug hebben’ Als jullie je ervaringen met deze fusie naast de aanbevelingen leggen die uit het onderzoek zijn voortgekomen, in hoeverre stemmen die dan overeen? Wat had er beter gekund? Berends: ‘Als je gaat samenvoegen, ook in een tijdelijke ondernemingsraad, moet je uitgaan van pariteit in de zetelverdeling, stemverhouding en dergelijke. Dat is ons niet gelukt. In onze tijdelijke or, de “transitie-cor” zoals we hem noemden, zaten we met een zetelverdeling van zeven om achttien, maar we hadden afgesproken dat de stemverhouding fifty-fifty was. De stem van iemand die sprak namens de zeven zetels van Fortis, woog dus eigenlijk zwaarder dan de stem van iemand die sprak namens de achttien zetels van ABN Amro. Dat was heel apart. In de aanbeveling staat gewoon: direct naar fifty-fifty qua zetelverdeling, zeker in zo’n transitieperiode. Dat hebben we hier dus anders gedaan.’ Princen: ‘Ik was zelf voor pariteit. Als je zegt dat het een fusie is, moet je dat ook uitstralen. Maar ik mocht me er als bestuurder niet mee bemoeien, en dat begrijp ik wel. Aan de andere kant hadden we ook kunnen zeggen: als de ene partij behoorlijk wat groter is dan de andere, is het dan in feite niet gewoon een overname? Het gebeurt vaker dat iets een fusie @informatief www.orinformatie.nl Pagina 29
Pagina 31Scoor meer met een web winkel in uw mailings. Velen gingen u voor en publiceerden uitgaves online.
OR informatie 8-9 Lees publicatie 28Home