wordt genoemd omdat dat vriendelijker klinkt, terwijl de praktijk anders is. Misschien hadden we veel explicieter moeten zeggen: “Met alle respect voor Fortis, maar ABN Amro is de grootste partij dus zo gaan we het doen”.’ Wat zou dat voor verschil hebben gemaakt? Berends: ‘Het doet iets met het beeld naar je achterban. Ik kan me de discussie nog herinneren over de vraag of we de details over de bloedgroepen moesten communiceren. Want dan toon je aan je achterban: zeven om achttien. En wat je daar ook van vindt…’ Princen: ‘…het ziet er niet goed uit.’ Berends: ‘Nee. Dus dan kom je in een discussie terecht over de vraag of je dat wel of niet moet communiceren. Absurd eigenlijk. We hebben het uiteindelijk wel gedaan, maar dat is een van die rare dingen waar je tijdens zo’n proces tegenaan loopt. Wat wel heel goed heeft gewerkt, zijn de advies-werkgroepen geweest. Die waren samengesteld uit or-leden en mensen van buiten de medezeggenschap, en ze bereidden per thema de adviezen voor. Dat is van onderaf ontstaan, en gaandeweg ben ik gaan begrijpen dat de geleidelijke samenvoeging van de medezeggenschap daar is begonnen. Dat ging op een heel gemoedelijke manier, omdat je elkaar langzaam beter leerde kennen door samen te werken aan een advies. Als we dat hadden georganiseerd van bovenaf, zou het veel moeilijker zijn geweest.’ ‘Het is prima gelopen, maar ik vind dat we het anders hadden moeten doen’ Fusies zijn voor ondernemingsraden geen dagelijkse kost. Wat kun je als or doen om je voor te bereiden op een eventuele fusie, ook al is daar nog geen enkele sprake van? Princen: ‘Ik denk dat de or drie dingen zou kunnen doen, waarbij verreweg het beDe belangrijkste aanbevelingen Organisatorische aanbevelingen            langrijkste is dat je zodanig professionaliseert dat je in staat bent om een fusie aan te kunnen – gewoon in vredestijd, om het maar zo te zeggen. Wat ik ook zou doen als or, is gaan praten met medezeggenschapsorganen die zo’n fusieproces achter de rug hebben. Ik vind dat de medezeggenschap vaak teveel met het eigen bedrijf bezig is. Ga eens naar buiten! Dat is ook nodig om je eigen professionaliseringsslag te kunnen onderbouwen: je krijgt een duidelijker beeld van je kennisbehoefte. Ook is het aardig om eens een dag lang te spelen dat je in een fusieproces terechtkomt, puur om te zien wat er op je af komt. Dat doen wij als bestuur ook: we oefenen af en toe crisissituaties, en in de loop van zo’n dag zie je veel verbeterpunten ontstaan. Je bent nooit volledig voorbereid, maar je leert ervan en het geeft je het vertrouwen dat je het aankunt.’     Aanbevelingen over advisering         Juridische aanbevelingen                             www.orinformatie.nl @informatief Een ander belangrijk thema in het onderzoek is het optuigen van een tijdelijk gezamenlijk medezeggenschapsorgaan. Waar moet zo’n structuur aan voldoen? Berends: ‘Het bijzondere is dat je bij deze fusie een heel mooie transitie-cor zag ontstaan, maar dat het dagelijks bestuur bestond uit twee voorzitters, twee vice-voorzitters en twee ambtelijk secretarissen. Dat vond ik onprofessioneel. Uiteindelijk is het prima gelopen, maar ik vind nog steeds dat we dat niet zo hadden moeten doen.’ Princen: ‘Voor ons was het niet heel lastig. Die transitie-cor heeft heel goed gewerkt, ook al omdat we ermee voorkwamen dat we verkiezingen moesten houden. Daarmee vermeden we dus ook dat er echt keuzes gemaakt moesten worden over de voorzitter, de vice-voorzitter enzovoort. Ik vind het dus niet zo heel gek dat die problemen zijn ontweken in de transitie-cor. Want anders zou het gevoeld hebben als voorsorteren op een bepaald scenario. En dat was niet de bedoeling.’ Berends: ‘In die zin heeft het inderdaad goed gewerkt, omdat je even de spanning eraf haalt. Dat bleek ook wel. Nadat we een besluit hadden genomen over de vorm, ging iedereen in de advieswerkgroepen zich meteen weer met de inhoud bezig houden. Als er dan na verloop van tijd verkiezingen komen, heeft iedereen veel meer tijd gehad om aan dat idee te wennen.’ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 31 Pagina 30

Pagina 32

Scoor meer met een online winkel in uw kranten. Velen gingen u voor en publiceerden relatiemagazines online.

OR informatie 8-9 Lees publicatie 28Home