5 vragen aan... ‘Het sleutelwoord is dialoog. Er wordt te vaak gepraat over zaken die er weinig toe doen. Bekijk het als een ijsberg. Vaak wordt gestuurd op gedrag, maar worden gevoelens en gedachten van medewerkers over het hoofd gezien. Wat gaat de verandering voor mij betekenen? Kun jij als manager me daarbij beschermen? Ik voel me onzeker, of ook: ik ben gemotiveerd en wil meewerken. Kun je als manager inspelen op die gedachten en gevoelens, dan schep je vertrouwen: juist als je het niet alleen hebt over wat expliciet is afgesproken, maar ook wat er impliciet leeft. Mensen die het idee hebben dat de manager ze bij het hele proces zal beschermen, gaan vaak voor hem door het vuur. Dan vervul je het psychologisch contract. Als je dat als manager bij vorige veranderingen niet hebt gedaan, begin je met een achterstand. Dan moet je beginnen met simpele, transactionele zaken: je spreekt iets af en dat kom je ook na. Van groot belang zijn daarbij people skills. Je moet als manager de dialoog kunnen voeren.’ 1 en van acceptatie van (vaak snelle) verandering bevorderen? ‘Bij mijn onderzoek ontdekten we dat een hogere mate van betrokkenheid vaak samen ging met meer weerstand tegen verandering. Dat hadden we niet verwacht. Als mensen sterk betrokken zijn bij een organisatie die niet op verandering is ingesteld, zie je die weerstand heel sterk. Bij de overheid, waar het gevoel van urgentie minder is en waar mensen vaak lang werken, is de veranderingsdrang en -acceptatie vaak kleiner. Maar bij een bedrijf als TomTom, waar de mede2 www.orinformatie.nl @informatief Hoe kunnen leiders van organisaties tegelijk een hoge mate van organisatiebetrokkenheid Hoe schep je in snel veranderende organisaties een klimaat van vertrouwen? Sjoerd van den Heuvel Afspraken nakomen 4 Sjoerd van den Heuvel heeft onderzoek gedaan naar de invloed van ‘het psychologisch contract’ op de houding van mensen tegenover verandering en is daar onlangs op gepromoveerd. Hij heeft diverse organisaties van advies gediend op dit terrein. Door Herman Feddema een berichtje met beeld sturen. Zet de sociale media zo in en je kunt beide combineren.’ Wat kunnen or-leden ertoe bijdragen dat hun collega’s beter kunnen omgaan met de (vaak constante) veranderingsprocessen in hun organisatie? ‘Als or heb je, net als de commissarissen, de verantwoordelijkheid om de lange termijn in de gaten te houden. Dat betekent ook dat je een maatregel die veel weerstand oproept vaak beter een half jaar kunt opschuiven en ondertussen werken aan de transformatie van het psychologisch contract. Dan schep je eerst vertrouwen. Als or moet je tegen de directie kunnen zeggen: jongens, het is misschien heel goed wat jullie willen, maar we moeten er eerst zelf uitkomen. Dan heb je ook over twee jaar nog een organisatie waar vertrouwen is. Daar kan de ondernemingsraad een sterke bijdrage aan leveren, zeker vanuit de juridische kracht die hij heeft. Het is ook boeiend om jezelf als or-lid af te vragen: welk psychologisch contract heb ik met de or en de organisatie?’ werkers gemiddeld veel jonger zijn, merkte ik dat veranderingen en nieuwe projecten volstrekt vanzelfsprekend waren. Een ander punt: organisaties kunnen hun focus verleggen van “levenslange” banen naar inzetbaarheid. Daardoor kan het psychologisch contract meer in de richting gaan van: als het in bij deze organisatie niet eeuwig duurt, dan wel bij een andere.’ deringen te verspreiden. Wat is in die context het blijvend belang van persoonlijk contact? 3 ‘De sociale media kunnen natuurlijk nooit het persoonlijk contact – met elkaar in dezelfde ruimte zijn – vervangen. Maar ze zijn wel noodzakelijk, bijvoorbeeld voor het “nieuwe werken”. De vraag is hoe je de dialoog daarbij toch adequaat kunt vormgeven. Capgemini, waar ik tot voor kort werkte, heeft wereldwijd nieuwe laptops uitgerold met een webcam erin. Dan kun je andere mensen die bijeen zijn toch met je Ipad Via de sociale media is het makkelijker om een continue stroom informatie over veranVerandert het hele psychologisch contract door de vrijwel permanente veranderingen in organisaties niet zozeer van aard dat het zijn betekenis verliest? ‘Het psychologisch contract is er altijd. Je hebt altijd van beide kanten een idee van de wederzijdse verwachtingen en verplichtingen. Bepaalde gebeurtenissen “triggeren” de evaluatie van dat contract en verandering is daar een van. In een heel stabiele situatie zul je wellicht niet elke dag denken: wat heb ik jou beloofd en wat verwacht ik van jou? Dus als we vaker gaan veranderen zul jij ook vaker dat psychologisch contract gaan evalueren. Staat de deal die wij hadden nog overeind? Maar eigenlijk krijgt het contract steeds meer waarde en zullen we het continu moeten managen. Een ander punt is: welke beloften en verplichtingen interpreteer je? Als dat in lijn is met die veranderende, turbulente, niet-stabiele context, zul je die beloften en verplichtingen ook minder gemakkelijk schenden. Als voortdurende verandering wordt ingebouwd in het psychologisch contract van medewerkers, zullen schendingen minder snel plaatsvinden.’ 5 OR informatie 12 | december 2012 ■ 31 Pagina 30
Pagina 32Scoor meer met een online shop in uw vaktijdschriften. Velen gingen u voor en publiceerden uitgaves online.
OR informatie december 2012 Lees publicatie 1Home