Interview Medewerkers zijn net kinderen H et was eigenlijk een toevalstreffer. Toen organisatieadviseur Joost Kampen in 2005 een artikel wilde schrijven over drie van zijn projecten bij Amsterdamse overheidsinstellingen – het Gemeentelijk Vervoer Bedrijf (GVB), de Sociale Dienst en de parkeerafdeling van de dienst Stadstoezicht – ging hij de academische vakliteratuur doorspitten op de thematiek rond verwaarloosde organisaties. ‘Toen ik ging zoeken naar de term “verwaarloosde organisatie” kon ik niets vinden’, vertelt hij. ‘Toen ik echter het woord “organisatie” er af haalde, kwam er allemaal literatuur naar boven uit de orthopedagogiek.’ Dat bracht Kampen op het idee dat er best eens grote overeenkomsten zouden kunnen zijn tussen het sturen van medewerkers en het opvoeden van kinderen. ‘Ik ben verder gaan zoeken, en vond gedragsbeschrijvingen waarvan ik dacht: dit is wat ik meemaak in de projecten die ik doe.’ Kampen promoveerde uiteindelijk op het thema, en werkte zijn proefschrift om tot het uiterst boeiende en toegankelijke boek Verwaarloosde organisaties. De titel laat ogenschijnlijk niks aan duidelijkheid te wensen over, maar kan wellicht toch voor wat verwarring zorgen door associaties met verweesde medewerkers, murw geworden van de voortdurende veranderingen waarmee ze door hun leidinggevenden 24 ■ OR informatie 7 | juli 2012 Joost Kampen over verwaarloosde organisaties Organisatieadviseur Joost Kampen publiceerde vorig jaar een boek over verwaarloosde organisaties, een onderwerp waarover nog maar weinig literatuur bestaat. Kampen constateert dat er grote parallellen zijn tussen het opvoeden van kinderen en het geven van leiding aan werknemers. Verwaarlozing voltrekt zich binnen een organisatie vaak volgens dezelfde patronen als binnen een gezin. Door Take Ligteringen worden opgezadeld. Nu is de verwaarlozing van medewerkers zeker van belang in de problematiek rond verwaarloosde organisaties, maar toch is het eerst en vooral de organisatie zelf die verwaarloosd wordt – en in dat proces spelen medewerkers in principe net zo’n belangrijke rol als managers en directie. ‘Als flexibiliteit het persoonlijk belang dient, ga je een grens over’ Dat blijkt duidelijk als je de verschillende vormen van verwaarlozing bekijkt. Een verwaarloosde organisatie is niet zelden het gevolg van verwennende verwaarlozing van medewerkers: een leidinggevende die ongeoorloofd gedrag op z’n beloop laat, die geen kaders stelt of sancties oplegt en die medewerkers in alles tegemoet komt. In de analogie van Kampen is de verwennend verwaarloosde medewerker vergelijkbaar met het rijkeluiskindje dat altijd alles krijgt wat z’n hartje begeert. Maar het omgekeerde komt natuurlijk ook voor: medewerkers die emotioneel verwaarloosd worden door een leidinggevende die niet ziet waar hun behoeften liggen – of, erger, dat niet wil zien. Gevraagd naar de omvang van het probleem, zegt Kampen: ‘Die vraag wordt me vaker gesteld. Ik heb kennelijk een organisatieconcept ontwikkeld dat woorden en betekenis geeft aan al langer bestaande problemen. Misschien zijn er wel meer organisaties met een achterstand in hun ontwikkeling dan we dachten.’ Valt er ook nog iets te zeggen over de grootte van de organisaties waar dit probleem zich voordoet? ‘Ik ken voorbeelden van heel kleine organisaties – een basisschool met zo’n twintig mensen die binnen twee jaar totaal naar de knoppen ging door ontbrekend leiderschap – tot heel grote organisaties met meer dan achtduizend medewerkers.’ Zie je ook verschillen in het soort verwaarlozing? ‘Jawel. De verwennende verwaarlozing, waarbij de arbeidsvoorwaarden een soort gouden keten geworden zijn die ervoor zorgt dat je vooral niet wilt veranderen, zal denk ik veel bij de banken voorkomen. Een ander soort verwaarlozing zie ik bijvoorbeeld in het onderwijs. Daar is wel management ingevoerd, maar geen leiderschap. Docenten hebben daar het idee dat ze aan allerlei regeltjes en procedures moeten voldoen, en dat ze geen enkele vrijheid meer hebben. De menselijke relatie ontbreekt daar, in de zin dat er niet wordt gekeken waar je voor bent ingehuurd, wat je wilt en wat je kunt. Mensen voelen zich niet gehoord. Zulke emotionele verwaarlozing komt het vaakst voor en is het lastigst. Dat is ook de analogie met opvoeding: de meeste ouders doen het niet bewust verkeerd, maar weten gewoon niet hoe ze moeten opvoeden. Zo is het met heel veel leidinggevenden ook: het is meer onvermogen dan onwil of intentie. Daarmee verschilt verwaarlozend leiderschap ook van intimiderend leiderschap, waar je in de media regelmatig over hoort. Je zou kunnen zeggen: intimiderend leiderschap is doorgeschoten autoritair leiderschap. Zulk leiderschap is intentioneel, verwaarlozing is dat niet. Je kunt een ontzettend aardige leidinggevende hebben die er helemaal niks van snapt of bij wie je nooit terecht kunt.’ Wat vind je de meest frappante overeenkomst tussen opvoedingssituaties en organisaties? ‘Leiderschappsstijlen. Ik verdiepte me eerst in de theorie van de orthopedagogiek, en @informatief www.orinformatie.nl Pagina 23

Pagina 25

Voor uitgaven, online tijdschriften en sportbladen zie het Online Touch online publisher CMS systeem. Met de mogelijkheid voor een e-commerce shop in uw clubbladen.

OR informatie juli 2012 Lees publicatie 27Home