dan loop je op een gegeven moment tegen opvoedingsstijlen aan. Volgens de literatuur zijn de twee meest bepalende dimensies van opvoeden het geven van aandacht en het bieden van structuur. Zo gaat het in gezinssituaties: ouders hebben aandacht voor hun kinderen, maar geven ze ook regels mee en maken afspraken met ze. In de wetenschappelijke literatuur uit de jaren vijftig en zestig van de vorige eeuw vond ik een leiderschapsonderzoek dat gaat over diezelfde twee dimensies.’ Hoe ontstaat zo’n proces van verwaarlozing in een organisatie, hoe ontwikkelt het zich en onder wat voor omstandigheden ontspoort het uiteindelijk? ‘Het is een proces van lange duur: drie jaar, vijf jaar, acht jaar of zelfs tien jaar. Het ontstaat vanuit allerlei gewoonten en vanzelfsprekendheden: zo doen we het hier nu eenmaal. Mensen worden dus gesocialiseerd. Er is een proces van gewenning, en er ontstaat bij medewerkers een situatie waarin de wederkerigheid ophoudt. Dan is er voor de zoveelste keer een nieuwe leidinggevende, en de medewerker heeft geen zin om weer zijn verhaal te gaan vertellen. Die houdt er dus mee op, en gaat voor zichzelf kiezen. Er komt nieuw beleid van de directie, maar daar trekken die medewerkers zich niet zoveel van aan want ze hebben het altijd op een andere manier gedaan en dat heeft steeds gewerkt dus daar gaan ze mee door. Dat is een geleidelijk proces, dat zich vaak manifesteert op een moment dat de organisatie dingen moet doen die ze niet gewend is te doen. Dat kan een bewww.orinformatie.nl @informatief zuinigingsopgave zijn of – zoals in de welzijnssector veel gebeurt – de verplichting om aanbestedingen te doen terwijl je totaal niet weet hoe dat werkt. Het probleem kan zich ook manifesteren als je in financiële moeilijkheden komt, en blijkt dat je eigenlijk niet weet wat voor mensen je hebt rondlopen en wat die voor werk doen. Er is dus meestal een externe factor die ervoor zorgt dat het probleem manifest wordt. Dan wordt het ineens zichtbaar, en ontdek je dat het al heel lang speelt.’ ‘Misschien zijn er meer organisaties met een ontwikkelingsachterstand dan we dachten’ Maar het begint er dus mee dat medewerkers zich gaan afsluiten voor het proces? ‘Ja. Je merkt het ook meestal aan het gedrag van medewerkers. Die reageren niet meer op normale wederkerigheid. Je kunt geen afspraken meer met ze maken, want daar halen ze hun schouders over op. Het kan ook voorkomen dat medewerkers zich allerlei vrijheden gaan permitteren. Ik zal een voorbeeld geven. Ik werk als adviseur voor een organisatie waar heel veel klantcontact plaatsvindt via de telefoon. Mensen zijn daar gewend om al om zeven uur ’s morgens te beginnen, zodat ze lekker om half vier naar huis kunnen. Maar de eerste klant belt niet voor negen uur, want dan gaan de telefoonlijnen open. De meeste klanten bellen in de middag, maar dan zijn er onvoldoende mensen om de telefoon te beantwoorden. Als zo’n situatie jarenlang heeft kunnen voortduren, vinden mensen het normaal dat ze om half vier naar huis kunnen. Want dat vond de organisatie twee jaar geleden toch ook geen probleem? Als leidinggevende moet je dan gaan begrenzen in een situatie waarin die begrenzing heel lange tijd heeft ontbroken. Als medewerkers dat soort ruimte gewend zijn, komt het omdat ze die in het verleden hebben gekregen. Je kunt die ontwikkeling dus niet alleen op het conto van medewerkers schrijven. Het is de leiding die de ruimte heeft gegeven.’ Maar is die ruimte gegeven of ontstaan? ‘Het heeft vaak te maken met niet goed opletten en het wel makkelijk vinden als de medewerkers het zelf uitzoeken. Maar op een bepaald moment moet je als leidinggevende ingrijpen, en dat vind je dan moeilijk want de mensen die je wilt aanspreken zeggen iets terug en misschien melden ze zich wel ziek.’ Wat zijn de risico’s of symptomen waar je op moet letten? Waaraan herken je als leidinggevende een dreigende verwaarlozing? ‘De top van de organisatie moet naar de werkelijkheid van de werkvloer durven kijken en daar heel veel vanaf weten. In elke organisatie heb je een formeel beleid, maar de eigen invulling van mensen zorgt ervoor dat er ook altijd tot op zekere hoogte een informele organisatie is. Als je daar als directie niet naar kijkt, kun je heel onaangenaam verrast worden.’ Is het niet juist heel goed dat medewerkers dingen onderling regelen en op het niveau van de werkvloer afspraken met elkaar maken? ‘Ik zal een voorbeeld geven uit het Amsterdamse openbaar vervoer, de GVB-casus die ook in mijn boek staat. Als er een stremming is geweest en het tramverkeer komt weer op gang, loopt ook het hele patroon van diensten in de war. De mensen op het eindpunt zitten dan langer koffie te drinken, terwijl er andere ritten uitvallen. Dan besluit een OR informatie 7 | juli 2012 ■ 25 Pagina 24

Pagina 26

Heeft u een reclamefolder, pageflip of ereisgidsen? Gebruik Online Touch: publicatie van pdf naar digitaal converteren.

OR informatie juli 2012 Lees publicatie 27Home