s foto’s: Lonneke Stulen emotioneel’ mengevoegd, moesten de arbeidsvoorwaarden worden geharmoniseerd en de or’s van Tempo-Team en Vedior samensmelten tot één or. Last but not least, moesten beide bedrijfsculturen van twee oud-concurrenten samengaan tot iets nieuws. Ga daar als or maar aan staan. Toch ging het rap. 2008 was het jaar van de integratie en 2009 het jaar van de start van de nieuwe organisatie en dito or. Snelheid kreeg een grote prioriteit in het proces. Or-voorzitter Daniëlle van der Wiele legt uit. Waarom was die snelheid zo belangrijk? ‘Vooral om voor de mensen die het betrof een zo kort mogelijke tijd van onzekerheid te laten bestaan. Vaak is de afweging: “doen we het heel zorgvuldig of doen we het heel snel.” Maar voor ons is snelheid een factor van zorgvuldigheid. Als mensen moeten veranderen, vinden ze dat vaak eng. Maar als ze de noodzaak zien van de verandering, kan die snelheid zeer gewenst zijn. Je wilt de mensen ook niet een jaar lang in onzekerheid laten over of ze mogen blijven of niet.’ Moesten er mensen weg? ‘Moeten is een groot woord. Maar je gaat wel samenvoegen en niet iedereen wil de veranderingen meemaken. Er zijn mensen weggegaan.’ Wat heeft voor veel discussie gezorgd? ‘Mijn persoonlijke ervaring is dat mensen echt geraakt worden als het gaat over de arbeidsvoorwaarden. Het beloningssysteem heeft voor wat discussie gezorgd. Medewerkers houden er niet van als daarin zaken veranderen, nog los van het feit of het nu een gunstige of een ongunstige verandering is. Het afschaffen van bepaalde vergoedingen was moeilijk. Secundaire arbeidsvoorwaarden waren bij Vedior in individuele gevallen uitgebreider. Een aantal van die vergoedingen bestaat niet binnen TempoTeam. Wij steunden de insteek van de bestuurder, die wilde generieke regelingen in plaats van individuele afspraken. Voor sommige regelingen hebben we een uitsterfconstructie bedacht of een verjaringsregeling. Zo wordt het geleidelijk een geheel. Maar grosso modo kwamen de arbeidsvoorwaarwww.orinformatie.nl De bestuurder Business unit-directeur bij Tempo-Team Han Kramer was zijdelings betrokken bij de ondernemingsraad tijdens het fusietraject; hij was niet de gesprekspartner van de or. Wat vond u van de rol van de or in het fusietraject? ‘De or heeft steeds gevraagd: zorg voor helderheid. Vooral bij de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden zijn discussies gevoerd, daarin heeft de or keuzes gemaakt en ik stel me zo voor dat de or hier zeker druk heeft uitgeoefend op de directie. Maar van meet af aan is er over en weer contact geweest waardoor dit toch soepel kon verlopen.’ Waardoor nog meer? ‘De culturen van Tempo-Team en Vedior verschilden niet zo veel. Ze hadden dezelfde kernwaarden en in de praktijk doen de medewerkers hetzelfde soort werk. In de uitzendbranche werkt een bepaald type mensen, ze zijn bijvoorbeeld flexibel. Dat schakelt makkelijker. Maar er zijn ook medewerkers geweest die ontslag hebben genomen vanwege de veranderingen.’ Bij welk aantal vertrekkende werknemers zouden de fusiepartners zich zorgen gaan maken? ‘We hebben dat niet echt in getallen gedefinieerd en we hadden ook geen noodplan voor als het mis dreigde te gaan. Wel hebben we de zaak goed gemonitord, zowel de medewerkers als de klanten. Zo hielden we grip op de zaak en konden we bijsturen waar nodig.’ Wat is het geheim van het succes? ‘Transparantie is het toverwoord. De directie heeft de or steeds laten zien: zo willen we het; denk mee, kijk mee. We hebben de or voortdurend betrokken en het niet mooier gemaakt dan het was. Ook is er geen achterkamertjespolitiek betracht.’ den wel overeen. Soms hebben we regelingen van Vedior overgenomen, soms die van Tempo-Team. We hebben nu oud-TempoTeam en oud-Vedior want het pakket arbeidsvoorwaarden dat we nu hebben, is voor beide partijen nieuw.’ Hoe ging de cultuuromschakeling? ‘Op sommige momenten moeilijk. Je werkt met mensen, het is emotioneel. De privileges waren bij Vedior ruimer dan bij TempoTeam. Zo was het op Vedior-kantoren gebruikelijk de radio aan te hebben. Bij Tempo-Team was er standaard geen radio aan, en dat werd doorgevoerd op alle kantoren. We hebben daar echt discussie over gehad op vestigingen.’ Wat vond de or het lastigst? ‘De communicatie. Dat was voor ons een belangrijk speerpunt, maar het was ook het moeilijkste. We hadden te maken met twee verschillende organisaties, twee verschillende bestuurders en twee verschillende or’s.’ Hoe hebben jullie die communicatie dan aangepakt? ‘Vanaf het allereerste begin hebben we contact gezocht met de or van Vedior. We hebben toen een bijeenkomst gehad en dat was heel spannend, want we wisten niet precies wat er ging gebeuren en het moest allemaal vertrouwelijk omdat we geheimhoudingsverklaringen hadden getekend. Het was goed dat we elkaar meteen opzochten. Daarna heeft iedere or zijn eigen processen gehad, en er is ook een gezamenlijk proces geweest. We hebben een periode een gezamenlijke or in oprichting gehad. In mei 2009 zijn er nieuwe or-verkiezingen gehouden. Vanaf dat moment zijn we weer één or, met oud-Vedior en oud-Tempo-Team menOR informatie 4 | april 2010 ■ 39 Pagina 38

Pagina 40

Voor flyers, online mailings en kranten zie het Online Touch beheersysteem systeem. Met de mogelijkheid voor een online winkel in uw artikelen.

OR informatie, april 2010 Lees publicatie 14Home