Breder dan de blauwdruk Reorganiseren doe je samen met de achterban Reorganiseren is soms nodig om te overleven, maar hoe houd je de medewerkers betrokken die erdoor geraakt worden? Een actieve or wacht niet af waar de bestuurder mee komt, maar vaart zijn eigen koers. Dit artikel biedt een stappenplan. Door René van Oorschot en Walter van der Ploeg vloedrijke or. Aan dit concept liggen de volgende vier pijlers ten grondslag. Reageren op blauwdruk Zelf het voortouw nemen Stappenplan E lke or benadert een reorganisatie vanuit de actuele situatie: vergelijkt, ziet wat er verandert en waar de schoen wringt. Vervolgens kijkt de or of er voldoende adequate maatregelen worden genomen om de gevolgen te ondervangen. Dikwijls gaat het dan ook over een sociaal plan. In dit artikel geven we een schets van de rollen die de or bij een reorganisatie kan spelen. Reactieve aanpak Een reorganisatie wordt doorgaans topdown uitgewerkt en geïnplementeerd, waarbij ‘mijlpalen’ en ‘ijkmomenten’ worden ingepland. Uit zorg voor ongerustheid onder het personeel maken bestuurders hun plannen vaak pas in een laat stadium bekend. De or pakt dat meestal als volgt op. Eerst onderzoekt hij de plannen. Daarna belegt hij een vergadering en verzamelt alle relevante stukken, die de orleden vervolgens nauwgezet bekijken. Ze proberen zich de situatie op de werkvloer voor te stellen die ontstaat als het plan wordt uitgevoerd. Uit deze sessie komt de input voor het overleg met directie. Interessante literatuur Caluwé, L. de en H. Vermaak, Leren Veranderen. 2006, Kluwer, ISBN 9789013016543 16 ■ OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 De kunst is om invloed uit te oefenen zonder de relatie te schaden In de tweede fase bekijkt de or hoe de personele gevolgen van de plannen worden opgevangen. Meestal is er een pakket aan maatregelen, al dan niet in de vorm van een sociaal plan. De or gaat onderhandelen op basis van de verworven rechten van medewerkers, en daar komt een or-advies uit met voorwaarden voor het sociaal plan en communicatie-adviezen aan de bestuurder. Deze reactieve aanpak kan passend zijn in situaties waarin de bestuurder niet open staat voor inbreng van de or in eerdere fases, of als er haast is bij de reorganisatie. Er kleven echter ook nadelen aan, en het is dan ook verstandig om te zoeken naar alternatieven. Een or die alleen reageert, loopt het risico dat het contact met de achterban verwatert omdat alles steeds op het laatste moment moet. Bovendien zit die achterban niet stil: sommige veelbelovende medewerkers zullen bij de eerste geruchten gaan solliciteren, en al snel een andere baan vinden. Vier pijlers Een ondernemingsraad die zelf het initiatief neemt, staat sterker. Daarbij is het echter de kunst om invloed uit te oefenen op veranderingen zonder de relatie met de bestuurder te schaden. We hebben onderzocht hoe je invloed uitoefent als je geen formele beslismacht hebt. Van daaruit hebben we een concept ontwikkeld voor een moderne, in1. De or als regisseur van participatie Een voorbeeld. De or van een semi-overheidsinstelling merkt dat er veranderingen op komst zijn. Teruglopende budgetten leiden tot reorganisaties en ontslagen. De or kijkt of er op een goede manier met het personeel omgegaan wordt, maar richt zich ook nadrukkelijk op de wijze waarop de reorganisaties ingevuld worden. De or doet veranderkundige inzichten op en formuleert gerichte voorstellen. Niet alleen de organisatiestructuur krijgt aandacht, ook de activiteiten om de nieuwe afdelingen goed te laten werken. Daarnaast doet de or voorstellen over de communicatie van het reorganisatieproces. Zo krijgt de or onder andere voor elkaar dat er medewerkerpanels komen die meedenken over invulling van de nieuwe organisatie. In dit voorbeeld neemt de or een andere rol in dan anders. In plaats van te reageren op een adviesaanvraag, gaat de or zelf op onderzoek uit en brengt de achterban in contact met de bestuurder. De or regisseert het gesprek tussen management en medewerker. Participatie is het sleutelwoord. Deze aanpak speelt in op het sterke punt van een medewerkersvertegenwoordiging: de voeling met de werkvloer. Als geen ander kan de or inschatten hoe besluiten bij de medewerkers ‘landen’ en welke stappen het management moet nemen om medewerkers actief betrokken te krijgen. Voor een or die op dat punt initiatieven neemt, ook bij reorganisaties, is veel waardering te winnen. Dit betekent echter wel dat de or het advies moet kunnen overstijgen, en breder moet kunnen denken dan de blauwdruk van de besluiten zelf. De WOR zegt hierover in artikel 2 dat de or is ingesteld ten behoeve van het overleg met de medewerkers, in het belang van het goed functioneren van de organisatie. De or kan (moet?) dus nadenken over het ‘hoe’ van de verandering, juist als de nieuwe invulling van de organisatie gedragen en ingevuld moet worden door de medewerkers. 2. Weet hoe de organisatie verandert Hoe zorg je dat medewerkers meedoen aan een organisatieverandering? Het begint met @informatief www.orinformatie.nl Pagina 15

Pagina 17

Scoor meer met een online winkel in uw magazines. Velen gingen u voor en publiceerden jaarverslagen online.

OR informatie 8-9 Lees publicatie 28Home