het maken van een veranderanalyse. Daarin bekijk je in welke elementen van het veranderproces de organisatie sterk is, en waar de valkuilen liggen. Een prima handvat hiervoor is het kleurendenken van De Caluwé. Een voorbeeld. De or van een handelsbedrijf ziet de omzet krimpen vanwege de economische crisis. Het bedrijf beschikt over technisch geavanceerde HR-systemen. Zo worden medewerkers door middel van variabele beloning geprikkeld tot klant- en verkoopgericht handelen, en wordt er gewerkt met een aantal kerncompetenties. Daarnaast is er een computersysteem waarin leidinggevenden elk half jaar invullen hoe medewerkers op deze belangrijke vaardigheden scoren. Toch zijn medewerkers niet tevreden. Ze willen meer interactie met de leidinggevenden over hun ontwikkeling. Voor de organisatie is dat ook relevant, want gemotiveerde medewerkers boeken betere verkoopresultaten. De or maakt een veranderanalyse, waaruit blijkt dat de organisatie sterk systeemgericht functioneert. Dingen worden gedaan omdat het van hogerhand moet, en er is niet genoeg aandacht voor de dialoog tussen medewerker en manager. De or stelt voor om het management een training te geven in het voeren van ontwikkelgesprekken met medewerkers. Het voorstel wijkt sterk af van de wijze waarop de organisatie normaal gesproken veranderingen aanpakt, en heeft om die reden een sterk positieve impact. 3. Breng het politieke speelveld van je organisatie in kaart Vaak staren or’s zich blind op de directie, want die is de gesprekspartner. De or verwacht dat de bestuurder alle antwoorden over een organisatieverandering paraat heeft. De vragen van de or leiden weer tot nieuwe vragen, en tot nog meer onduidelijkheden. Ziehier de valkuil van het oroverleg: je teveel richten op de bestuurder. De or zou zich beter kunnen richten op het gehele politieke speelveld van de organisatie. Breng in kaart wie er bij een reorganisatie betrokken zijn. Wie kan je aan informatie helpen? Wie is er vóór de voorstellen, en wie tegen? Welke sleutelpersonen uit de achterban kun je erbij betrekken? Essentiële vragen voor een or die aan invloed wil winnen. Ga eerst netwerken, voordat je conclusies formuleert of vragen stelt aan de bestuurder. www.orinformatie.nl @informatief De or is het perfecte orgaan om kritisch te zijn op het succes van veranderingen 4. Gebruik een organisatieanalyse als toetssteen Aan het eind van een reorganisatie wordt zelden de vraag gesteld of alles wat er in gang is gezet het gewenste effect heeft gehad. Ten onrechte. Onderzoek wijst uit dat bij 70 procent van de reorganisaties de doelen niet gehaald worden. Or’s doen er goed aan om dit te beseffen. Organisaties staren zich vaak blind op een bepaalde wijze van probleemoplossing. Doordat ze vastzitten in een bepaalde manier van veranderen, ontsnappen er zaken aan hun aandacht. Daar komt bij dat plannen snel worden achterhaald door de werkelijkheid, waardoor het van belang is dat je je plannen snel kunt bijstellen. Als alles in de directiekamer wordt bedacht en vervolgens in de organisatie wordt ‘uitgerold’, lukt dat niet altijd. De or bevindt zich in een mooie positie om hier iets aan te doen. Juist omdat de or niet gebonden is aan een bepaalde aanpak, zoals het middenmanagement, is dit het perfecte orgaan om kritisch te zijn op het succes van veranderingen. Sommige or’s vinden dat niet prettig. Ze zien het als een teken van wantrouwen jegens de bestuurder, en ze zijn bang dat het de werkrelatie schaadt. De or zou het echter moeten aandurven om de inhoud van de plannen los te zien van de persoonlijke omgang met de bestuurder. Als de or effectief en invloedrijk wil zijn, is organisatieanalyse het geijkte instrument. Daarin vat je samen wat de sterke en zwakke punten van je organisatie zijn. Neem daar de tijd voor, eventueel samen met de achterban, HR en de bestuurder. Het is van belang dat de hele or na afloop achter de analyse staat. Samengevat tot een handvol aandachtspunten voor de organisatie, wordt de analyse een toetssteen voor veranderingen. Levert het nog voldoende op? Ontwijken we onze gebruikelijke valkuilen? Maken we gebruik van onze sterke punten? Tot slot actief aan de slag gaan met deze vier punten versterkt de invloed en positie van medezeggenschap. Een or die hier gebruik van maakt, wordt een adviseur waar de directie rekening mee houdt. Je hoeft alleen maar te durven! René van Oorschot en Walter van der Ploeg zijn trainer/adviseur bij Bureau Zuidema. OR informatie 8/9 | augustus/september 2012 ■ 17 Pagina 16
Pagina 18Interactieve digi-jaarverslag, deze folder of jaarverslag is levensecht online geplaatst met Online Touch en bied het online bladerbaar uitgeven van web onderwijs catalogussen.
OR informatie 8-9 Lees publicatie 28Home