het overleg. Hang een bordje ‘niet storen’ op, maak duidelijk dat de or-vergadering geen inloopuurtje is én ga regelmatig langs bij collega’s op de afdeling. Op deze manier neem je de eigen or-vergadering en je collega’s serieus. De or van datzelfde retailbedrijf heeft veel moeite om de koers van de or vast te houden: vaak krijgt hij een document uit het adviestraject vlak voor de vergadering aangeleverd. Daarnaast kost het de or veel moeite om zich niet te laten overrompelen door argumenten van de directie. Ik wijs de or erop dat hij gewoon te weinig tijd heeft om het stuk goed te analyseren. In een coachingssessie scherpt de or zijn eigen speerpunten aan en neemt zich voor om met de directie af te stemmen dat alleen stukken worden behandeld die tijdig zijn ingediend. Zo creëert hij tijd en ruimte om serieus invloed uit te oefenen. Gemeenschappelijk belang Soms spelen er complexe vraagstukken. Zo is er een or van een thuiszorginstelling die net gefuseerd is met een ziekenhuis. In dat team moeten de dertien or-leden elkaar eerst leren kennen en vertrouwen. Ook duiken de or-leden steeds in de details van de oorspronkelijke organisatie, en vragen daar aandacht voor in het overleg. Dat maakt echter dat de or over de geplande vergadertijd heen gaat. De voorzitter geef ik het advies om goed overzicht te houden en scherp te blijven zodat iedereen in de vergaTips   Het is niet verstandig dat de or de boodschapper van het slechte nieuws is dering bij de hoofdzaken blijft. Dwaalt een or-lid af naar bijzaken, dan mag de voorzitter vriendelijk afkappen. Verder wijst ik alle deelnemers erop dat in dit overleg het gemeenschappelijk belang van de nieuwe organisatie voorop staat, dus dat ze daar ook met de voorbereiding al echt rekening mee moeten houden.                      www.orinformatie.nl @informatief OR informatie 10 | oktober 2012 ■ 33 De nieuwe zorgorganisatie vraagt de ondernemingsraad om verder mee te denken in visieontwikkeling. Tegelijk zijn er weer nieuwe bezuinigingsronden afgekondigd, waardoor banen van collega’s onder druk staan. De or-leden leggen in de discussie voortdurend het accent op de eigen belangen van de thuiszorg of het ziekenhuis. Ik vraag ze om met iets meer lef een gemeenschappelijke toekomstvisie te ontwikkelen en stel voor om met twee procesbewakers te werken. Deze twee or-leden letten in de vergadering op de sfeer en samenwerking. De or leert op deze manier om zelfstandig de interactie in het overleg te verbeteren. Marieke Linnebank, is trainer/ coach bij GITP Medezeggenschap. marieke.linnebank@gitp.nl Pagina 32

Pagina 34

Scoor meer met een online shop in uw magazines. Velen gingen u voor en publiceerden PDF's online.

OR informatie oktober 2012 Lees publicatie 29Home